Tổng giám đốc SHB: “Ngân hàng giờ chỉ có một con đường”

Ngày 13/11/2018, Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội (SHB) kỷ niệm tròn 25 tuổi. Một phần tư thế kỷ của SHB có những dấu mốc gắn liền với thăng trầm của ngành bank nhìn chung tại Việt Nam.

Ngày 13/11/1993, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nhơn Ái ra đời. Ban đầu, chỉ có 400 triệu đồng vốn điều lệ, 8 nhân viên nghiệp vụ, 2 điểm giao dịch với tổng tài sản 1 tỷ đồng.

Bước ngoặt đến vào tháng 1/2006, bank này tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng, chuyển đổi lên bank thành phố, và đổi tên thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB).

Đến nay, SHB là trường hợp thành công nhất trong loạt bank nông thôn chuyển đổi mô hình lên bank thành phố GĐ đó.

SHB không vấp ngã như một số thành viên khác sau chuyển đổi, thậm chí còn tiên phong sáp nhập bank yếu kém khác ngay ở GĐ gặp khó nhất của toàn hệ thống, cũng như không ngừng nghỉ mở rộng mạng lưới và lập bank con 100% vốn tại Lào và Campuchia…

Từ 400 triệu đồng vốn ban đầu, SHB nay nằm trong top 5 bank thương mại cổ phần tư nhân lớn nhất Việt Nam, với hơn 300.000 tỷ đồng tổng tài sản.

Trong khi đó, là tổng giám đốc bank khi mới 26 tuổi, đảm nhận địa điểm Tổng giám đốc SHB suốt 20 năm qua, ông Nguyễn Văn Lê đang giữ kỷ lục là CEO trẻ nhất và lâu nhất trong lịch sử ngành bank Việt Nam.

Nhân tố chọn lọc

Từ GĐ một loạt bank nông thôn chuyển đổi mô hình lên bank thành phố đến nay cũng đã hơn chục năm, đã có những trường hợp vấp ngã và gặp nhiều gặp khó. Nhưng có vẻ điều này không xảy ra với SHB…

Năm 2006, khi chuyển đổi, cá nhân tôi ở địa điểm điều hành rất băn khoăn và lo lắng.

Vì xuất phát điểm của bank mình trước đó chủ yếu chỉ ở địa bàn huyện, xã, gắn với nông nghiệp và nông thôn, quý khách chủ yếu là bà con nông dân. Giờ bước ra một thị trường rộng lớn và thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ dịch vụ, tranh đua với các bank thành phố có thương hiệu và danh tiếng khác, thời bấy giờ là thách thức gặp khó vô cùng lớn.

Khởi đầu với một bank qui mô nhỏ, thương hiệu mới trên thị trường, khi đó cùng tâm huyết của Hội đồng Quản trị, chính mình tôi cũng rất quyết tâm để thực hiện các biện pháp nhằm hiện thực hóa chiến lược cách tân và phát triển kinh doanh đề ra.

Chiến lược đầu tiên là tăng vốn lên 500 tỷ đồng, đầu tư mạnh mẽ hệ thống công nghệ, xây bộ máy, tuyển dụng nhân sự có bí kíp… cùng có kế hoạch mở ngay chi nhánh tại Tp.HCM và Hà Nội.

Cái tên Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội cũng hàm ý mục tiêu ban đầu là cấu hình thiết lập sự hiện diện và kinh doanh xuyên suốt từ Bắc – Nam, có mặt ngay ở hai địa bàn quan trọng nhất, thị trường lớn cả nước là Hà Nội và Tp.HCM ngay sau khi chuyển đổi lên bank thành phố.

Có một thuận lợi. Bước chuyển đổi này nằm trong GĐ cách tân và phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng khoán 2006 – 2007. SHB có sự ủng hộ rất lớn từ các cổ đông để tăng vốn, tăng lên sức mạnh tài chính.

Chúng tôi cũng mau chóng chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra Hà Nội, niêm yết cổ phiếu SHB trên thị trường chứng khoán để khẳng định tính minh bạch và tạo niềm tin cho cổ đông, nhà đầu tư.

Gần 12 năm sau chuyển đổi, SHB tiến nhanh nhờ Hội đồng Quản trị, Ban điều hành có các bước dự định đảm bảo các có kế hoạch, mục tiêu từng bước, cũng như luôn hướng tới sự khác hoàn toàn trong chiến lược kinh doanh và thích hợp từng GĐ.

Nhưng tồn tại và cách tân và phát triển được vững vàng cho đến nay, nhân tố chọn lọc điều này ở SHB, tôi nghĩ chính là sự thống nhất và đoàn kết đồng lòng toàn hệ thống. Với hoạt động bank hay ở công ty nhìn chung, sẽ rất khó để lớn mạnh và bền vững nếu có mâu thuẫn và xung đột lợi ích cá nhân trong một tập thể.

Sáu năm sau chuyển đổi, SHB sáp nhập Habubank. Kế hoạch này đi cùng với nhiều gặp khó, thử thách lớn, như sức ép xử lý nợ xấu và tái cơ cấu mà qua đó níu kéo nhất định bước đi của SHB trong các bước cách tân và phát triển?

Chúng ta nhớ lại GĐ đó. Năm 2011 – 2012, hoạt động bank tại Việt Nam nóng bỏng vì lạm phát tăng cao và lãi suất leo thang, thanh khoản nhiều thành viên gặp khó, biểu lộ yếu kém…

Chính trong bối cảnh đó SHB nhưng vẫn kiểm soát nợ xấu ở mức thấp, đảm bảo tốt thanh khoản và kinh doanh hiệu quả. Chúng tôi tiên phong, là bank thương mại đầu tiên chủ động tham dự ngay sau khi Chính phủ ra chủ trương tái cơ cấu hệ thống bank.

Khi đó, chúng tôi cảm thấy đề nghị đẩy mạnh mở rộng mạng lưới nhằm thực hiện chiến lược cách tân và phát triển bank bán lẻ. Sáp nhập bank khác là một bước chuyển mình, rút ngắn khoảng cách thời gian và tăng tranh đua trên thị trường.

Khó khăn nhất khi nhận sáp nhập bank khác là sắp xếp nhân sự con người sao cho phát huy tối đa năng lực của từng cán bộ đã và đang làm việc tại Habubank. Làm sao để những người mới Habubank cảm nhận và hòa nhập được văn hóa truyền thống công ty của SHB.

Yếu tố con người quan trọng nhất, gắn với nhân văn trong văn hóa truyền thống công ty. Khi sáp nhập, chúng tôi không phân biệt người SHB hay người Habubank. Điều đó được khẳng định ở đa số cán bộ lãnh đạo Habubank cũ hiện nhưng vẫn đảm nhận các địa điểm lãnh đạo và phát huy năng lực của mình. Đến thời điểm này cho thấy đó là đúng đắn, họ đã đóng góp cho sự cách tân và phát triển của SHB giai đoạn này.

Tất nhiên, khi sáp nhập, Habubank là bank yếu kém, thanh khoản gặp khó, nợ xấu cao. Đây là thách thức, sức ép khi nhận sáp nhập. SHB đã rất quyết liệt và đảm bảo tốt các đề nghị GĐ đó. Đến nay, nợ xấu từ Habubank đã từng bước được xử lý và mật độ chung được kiểm soát ở mức thấp, cũng như thực hiện trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ theo quy định.

Còn việc có bị níu kéo hay không khi sáp nhập? Đến nay cho thấy mọi cái đều đúng hướng.

Trải qua những GĐ gặp khó của nền kinh tế và hoạt động ngành, SHB đã khẳng định ở địa điểm top 5 bank thương mại cổ phần tư nhân lớn nhất, top 10 thành viên có ảnh hưởng lớn trong hệ thống các tổ chức tín dụng Việt Nam…

Vị thế của SHB sau 25 năm hoạt động được các định chế tài chính quốc tế phân tích cao, qua đó để trở thành một trong số ít bank thương mại cổ phần tư nhân Việt Nam được chọn cho vay lại, bank phục vụ các dự án bất động sản từ nguồn vốn vay ODA, WB, KFW…

Như đề cập ở trên, các bước xử lý nợ xấu từ Habubank nhắc đến sự kiện SHB tham dự tái cơ cấu Thủy sản Bình An (Bianfishco). Kết quả tái cơ cấu như thế nào, thưa ông?

Bianfishco là công ty thủy sản lớn, dẫn đến nợ quá hạn tại nhiều tổ chức tín dụng. Vấn đề khi đó không chỉ sự tồn tại của công ty này, mà còn nguy cơ vỡ nợ của vô vàn hộ dân nuôi cá khi Bianfishco mất khả năng chi trả tiền mua cá của các hộ nông dân, cùng hàng nghìn công nhân nguy cơ mất việc…

SHB tham dự tái cơ cấu Bianfishco không phải vì mục tiêu lợi nhuận, mà hướng đến giá trị nhân văn. Nên việc đầu tiên khi tham dự tái cơ cấu Bianfishco là trả ngay tiền nợ mua cá cho các hộ nông dân, bình phục hoạt động nuôi trồng thủy sản vì đó là sinh kế lâu dài của họ, bên cạnh đó bình phục sản xuất chế biến của cty để duy trì công việc cho hàng ngàn công nhân lao động…, qua đó góp phần bình phục ngành chế biến thủy sản xuất khẩu tại Cần Thơ nói riêng và đồng bằng sông Cửu Long nhìn chung.

Đến nay Bianfishco đã hoạt động ổn định. Tất nhiên, với một công ty lớn với nhiều hệ quả trước đây thì nhưng vẫn cần thời gian dài để dần khắc phục và cách tân và phát triển.

Sớm tạo thêm khác hoàn toàn

Sau những bước sáp nhập, tái cơ cấu, SHB đã vượt qua GĐ gặp khó. Còn định hướng hoạt động và mục tiêu mai sau?

SHB định hướng chiến lược và mục tiêu trở thành bank bán lẻ tân tiến đa năng danh tiếng tại Việt Nam, cũng như cách tân và phát triển mạnh ở các thị trường Đông Nam Á.

Vừa qua SHB Finance đã chính thức công bố, tạo thêm lực đẩy ở phân khúc tín dụng tiêu dùng. Và trọng tâm SHB đang tập trung đẩy mạnh tân tiến hóa công nghệ và sẽ sớm tạo địa vị mới trong cách tân và phát triển bank số tại Việt Nam, với những sản phẩm nổi bật và khác hoàn toàn trên thị trường.

Để cách tân và phát triển hoạt động bank ở Việt Nam giai đoạn này và trong mai sau, với chiến lược bán lẻ và bank số, phải đẩy mạnh đầu tư cho công nghệ và cắt giảm các kinh phí, cắt giảm thủ tục hành chính, giảm thời gian giao dịch với quý khách.

Chỉ có một con đường đó thôi.

Thực tế cuộc sống chúng ta thấy, quý khách đang và sẽ ít đến bank giao dịch hơn. Họ có môi trường, điều kiện, tiện ích và hành vi giao dịch với bank sẽ thay đổi. Rồi sẽ không bất ngờ nếu một ngày chiếc tel thông minh có thể xử lý đa số các nhu cầu giao dịch bank của họ…

Con đường đó, xu hướng đó, bank phải bắt nhịp và đi trước.

Hiện SHB đang đầu tư rất lớn cho hướng đi này, đặc trưng về công nghệ. Chúng tôi cũng đã mời các đối tác danh tiếng trên địa cầu về giải đáp và cùng triển khai biện pháp công nghệ bank tân tiến, để sớm tạo những khác hoàn toàn bank số trên thị trường.

Tuy nhiên, ở thực tại chung, trên con đường này các bank tại Việt Nam còn những gặp khó. Cái gặp khó là hành lang pháp lý chưa đầy đủ.

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 tạo đổi thay mau chóng, các bank ý thức và chủ động đi trước, nhưng vừa vận hành vừa phải cập nhật và chờ đón, sao cho khi ban hành một sản phẩm bank số thích hợp các quy định pháp luật, do hiện tại còn những điểm pháp lý chưa quy định chính xác để bắt nhịp được với chuyển động của thực tại.

Bên cạnh hoạt động của bank, ông có thể chia sẻ về cá nhân được không. Là người giữ kỷ lục CEO trẻ nhất lịch sử ngành bank Việt Nam, hơn 20 năm qua ông nhưng vẫn gắn bó với địa điểm điều hành SHB, trong những khi địa điểm này tại nhiều bank khác thường xuyên có thay đổi… Ông nói gì về sự gắn bó này?

25 năm qua, từ một bank qui mô nhỏ đến top 5 bank thương mại cổ phần tư nhân lớn nhất Việt Nam, việc điều hành đòi hỏi chính mình không ngừng gắng sức từng ngày để bắt nhịp và chủ động trong công việc.

Cá nhân tôi cảm thấy có ba nhân tố chọn lọc sự gắn bó của mình tại SHB.

Thứ nhất, làm nghề nào cũng vậy, đầu tiên bạn phải yêu nghề, yêu công việc và làm việc bằng sự cống hiến cực kỳ mình. Bạn phải ghi nhận hy sinh những sở thích vui chơi, hưởng thụ cá nhân, làm việc với ý chí tinh thần quyết tâm cao. Bạn phải luôn đề cao giá trị đạo đức nghề nghiệp, làm việc bằng cái tâm của mình, từ cái tâm vận vào điều hành công việc mỗi ngày.

Thứ hai, chính mình tôi phải luôn tự nhắc mình đổi mới và học hỏi, học hỏi không ngừng, và phải “start-up” mỗi ngày.

Tôi học hỏi từ bạn bè đồng nghiệp, từ các nhân viên mới gia nhập SHB có bí kíp làm việc từ các bank khác, học hỏi tư duy sáng kiến mới của các bạn trẻ sinh viên mới ra trường. Vì tôi nghĩ ở mỗi người đều có những tư duy tố chất riêng.

Tại SHB, tôi chưa bao giờ xem mình là người có nhiều bí kíp, mà luôn điều hành trên cơ sở lắng nghe và học hỏi không. Luôn liên tục bởi thế, để tích lũy và tự tin vượt qua mọi gặp khó.

Còn với SHB suốt 25 năm qua, tôi gắn bó từ khi bank còn bé nhất, cho đến giờ. Nó là ngôi nhà thứ hai của tôi, nơi tôi đã sống và làm việc với cái tâm và đạo đức của mình. Được chứng kiến nó từ một bank nhỏ, vượt qua bao gặp khó thử thách, gian khổ, buồn có, vui có và có những khi nhiều nước mắt…

Chính chính vì như thế mà luôn thúc đẩy tôi học hỏi, tìm cách vượt qua khi có gặp khó thách thức để thực hiện các mục tiêu và đã đi vào hoạt động nhiệm vụ được giao.

Yếu tố thứ ba khiến cho tôi gắn bó với SHB chính là văn hóa truyền thống công ty. Tại SHB chúng tôi luôn chú tâm xây nền móng văn hóa truyền thống để tạo khác hoàn toàn trên thì trường.

SHB cách tân và phát triển kinh doanh trên nền móng văn hóa truyền thống đầy tính nhân văn mà ở đó trong mỗi cán bộ nhân viên luôn xem đây là ngôi nhà thứ hai của mình. Trong giờ làm việc chúng tôi là cấp trên cấp dưới theo công dụng nhiệm vụ, ngoài giờ làm chúng tôi là đại gia đình lớn, là những người anh, người em luôn tôn trọng và giúp đỡ nhau.

Chính văn hóa truyền thống và sự gắn kết là một trong những nhân tố tạo nên sức mạnh, nguồn lực để SHB cách tân và phát triển mạnh mẽ cho đến nay.

Bài viết liên quan