Phải cắt giảm đủ sâu để chắc chắn rằng giá thành quý khách tiết kiệm được sẽ cung cấp đủ nguồn lực cho 1 vài nhân viên được giữ lại.
Giáo sư Phan Văn Trường là chuyên gia đẳng cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế, và là cố vấn của chính phủ Pháp về thương mại quốc tế. Ông được Tổng thống Pháp đã trao tặng Huy chương Hiệp sĩ Bắc Đẩu Bội Tinh (Chevalier de la Légion d’Honneur) năm 2007 nhờ công lao đâyng góp vào việc phát triển nước Pháp.
Từ năm 1986 ông là Chủ tịch Châu Á Tập đoàn Alsthom International, Chủ tịch Châu Á Tập đoàn Suez kiêm Chủ tịch/Tổng Giám đốc Lyonnaise South East Asia, Cố vấn Thương mại Quốc tế Chính phủ Pháp, Chủ tịch Công ty Wah-Seong Việt Nam (Công ty dầu khí Mã Lai).
Ông cũng từng tham dự đàm phán 1 vài dự án lớn ở hàng chục quốc gia có tổng giá trị 1 vài hợp đồng hơn 60 tỷ USD. Sau sự thành công của cuốn sách “Một đời thương thuyết” gồm rất nhiều câu chuyện, bí kíp hàng chục năm đàm phán ở hàng chục quốc gia, giáo sư Phan Văn Trường tiếp tục cho công bố cuốn “Một đời quản trị”.
GS Phan Văn Trường.
Quyết định ngược đời
Khi nhắc đến từ quản trị đa số mọi người đều gắn từ này có “kinh doanh” thành “quản trị kinh doanh”. Tuy nhiên riêng giáo sư Phan Văn Trường lại không muốn gắn ý niệm “quản trị” có bất cứ từ nào khác. Bởi lẽ 1 vài bí kíp về quản trị của ông chia sẻ có thể ứng dụng bất cứ trường hợp nào có nhân sự, có nhân sinh quan, có cảm nhận, có định hướng, có bổng lộc, có thưởng phạt và dĩ nhiên nó biểu hiện cho khả năng lãnh đạo. Quản trị sẽ ứng dụng được cho 1 đội cảm tử sắp lên đường làm việc lớn, 1 đoàn hướng đạo, 1 công ty, thậm chí cả 1 quốc gia.
Giáo sư Phan Văn Trường cho rằng: Quản trị, ngắn gọn, là nghệ thuật chọn việc, chọn mục tiêu rồi chọn người, chọn công đoạn, chọn thời điểm để đi tới và sắp xếp để đạt được mục tiêu chung. Dùng người ở đấy có nghĩa rõ ràng là tận dụng được cá tính, khả năng, nghị lực của nhân sự làm việc vói mình, phóng thích được óc sáng tạo hữu dụng của họ, động viên tối đa được động lực và tâm trí của họ, và cuối cộng đạt mục tiêu được chọn ngay từ thuở ban đầu. Nhưng hơn thế nữa! Làm xong việc mà nhân sự cảm nhận được hạnh phúc chân chính trong việc làm thì mới gọi là quản trị!
Một điều khá thú vị khác về quản trị từng được ông viết trong cuốn sách của mình: “Cái khó trong quản trị là gắn kết người có người, và gây động lực cộng có sự sáng tạo tối đa. Ngày xưa khi chỉ đang ở chức giám đốc cấp trung, tôi đã có 1 thói rất “ác” là khi 1 vài đội làm việc có tôi than thiếu người, tôi hay lấy chọn lọc ngược đời là giảm số nhân viên thay vì tăng cường!”.
Ông cho rằng dĩ nhiên quản lý nhân sự kiểu đây không phải khi nào cũng đúng, nhưng lại là 1 chọn lọc có tính quản trị. Kinh nghiệm của giáo sư Phan Văn Trường cho thấy đội càng đông người càng mất tính đoàn kết. Nếu đông quá mức cần thiết thì xích mích giữa đồng đội chẳng thể tránh, họ sẽ tranh nhau địa điểm mà lại không có việc để tranh nhau, hiệu năng tập thể sẽ kém, khó lòng có sự gắn kết. Và ông cũng cảm thấy làm việc mà cố tình giảm nhân viên dưới số cần thiết 1 chút thì dễ đem lại gắn kết, tương tác và động lực tập thể.
Quản trị, ngắn gọn, là nghệ thuật chọn việc, chọn mục tiêu rồi chọn người, chọn công đoạn, chọn thời điểm để đi tới và sắp xếp để đạt được mục tiêu chung.
Quyết định sáng suốt
Quyết định ngược đời mà giáo sư Phan Văn Trường chia sẻ cũng tương đồng có nhiều công ty khác trên địa cầu thập niên 1960s vốn là quý khách của tổ chức tìm hiểu Gallup. Và điều này cũng đem lại 1 vài điều tích cực có 1 vài công ty này, dĩ nhiên dựa trên 1 vài cân nhắc kỹ lưỡng.
Giảm giá thành
Cắt giảm số lượng nhân viên thường là 1 phần của kế hoạch lớn của công ty nhằm cắt giảm giá thành. Theo Gallup, cần cân nhắc đối có công ty sản xuất việc giảm nhân sự phân phối hàng vào cuối năm có thể tăng thêm giá thành trong chu kỳ ngân sách giai đoạn này hơn là giảm chúng. Những giá thành bồi thường, hỗ trợ thất nghiệp,… thường lớn hơn cả giá thành khi giữ lại 1 vài nhân viên này qua năm tài chính giai đoạn này. Vì nguyên nhân kinh tế này, 1 vài công ty chọn cắt giảm nguồn lực hỗ trợ cho đội ngũ phân phối hàng hơn là giảm số lượng nhân viên.
Nâng cao hiệu suất
Việc giảm số lượng nhân viên dựa trên đo lường hiệu suất thường đem lại 1 vài kết quả cải nhiện ngay lập tức về hiệu năng của đội ngũ thay vì giảm sút. Nghiên cứu của Gallup trên 170 công ty khác nhau (công ty lớn, nổi tiếng, hoạt động tốt) cho thấy trung bình 35% nhân viên phân phối hàng thiếu tài năng cần thiết để thành công trong việc phân phối hàng trong điều kiện ổn định, nhất quán.
Hơn nữa trung bình 25% nhân sự phân phối hàng top đầu có hiệu suất gần bằng có hiệu năng của công ty. Cuối cộng Gallup cũng chỉ ra 19% nhân sự phân phối hàng nhận ra rất thảnh thơi có công việc của họ. Không chỉ họ làm việc ở mức thấp mà nhiều người còn tích cực từ chối quý khách.
Những tác động rõ ràng: Hầu hết đội ngũ phân phối hàng có thể cắt giảm đáng kể mà không ảnh hưởng đến năng suất của trọn vẹn tổ chức, nếu việc cắt giảm hướng tới 1 vài người hiệu suất kém. Loại bỏ 1 vài nhân sự ở đáy có thể cải thiện hiệu suất của đội ngũ này.
Tuy nhiên khi chọn lọc cắt giảm công ty cần sử dụng 1 vài công cụ đo lường hiệu suất để xác định ai đi ai ở. Một vài công ty bị cám dỗ bởi 1 vài công cụ đo như thâm niên công tác hay phân tách chủ quan của người quản lý đứng đầu. Đây là 1 vài sai lầm nghiêm trọng. Tiêu chí của 1 nhân viên phân phối hàng cần giữ lại là gì, điều nào cần loại bỏ là 1 vài thông điệp cần được định hướng rõ ràng.
Cắt 1 lần và cắt sâu
Nếu công ty đang cắt giảm dựa trên đo lường hiệu suất thì sẽ tốt hơn là quý khách cắt nhiều người hơn cần thiết hơn là cắt giảm ít hơn. Đây là 1 điểm quan trọng.Bạn phải cắt giảm đủ sâu để chắc chắn rằng giá thành quý khách tiết kiệm được sẽ cung cấp đủ nguồn lực cho 1 vài nhân viên được giữ lại. Mục tiêu nên là cho phép cái thiện nguồn lực của đội ngũ còn lại, đừng đề nghị 1 vài người có hiệu suất cao tiếp tục hy sinh không lợi ích. Đồng thời có việc cắt giảm, quý khách nên thông báo cải thiện chính sách phân phối hàng hoa hồng hoặc tăng lương bổng, phúc lợi cho người ở lại. Những hỗ trợ này sẽ có lại hiệu ứng tích cực cho 1 vài người còn lại.
Việc cắt giảm quả ít người có thể buộc quý khách phải cắt giảm 1 lần nữa khi công việc kinh doanh không quay lại vòng quay mau chóng. Nếu quý khách cắt không đủ sâu, đội ngũ phân phối hàng sẽ tiếp tục ngồi chờ sung rụng, hiệu suất vẫn không được cải thiện.
Gallup đưa ra ví dụ nếu quý khách có mật độ đội ngũ phân phối hàng so có quản lý là 7:1 trước khi cắt thì sau khi cắt quý khách cũng nên giữ mật độ này để ổn định bộ máy. Điều này có nghĩa quý khách sẽ cần cắt giảm cả quản lý cũng như nhân viên. Cần tránh tăng lượng nhân viên cho 1 quản lý. Gallup cho biết họ từng gặp nhiều công ty cắt giảm quá nhiều quản lý hoặc thêm quá nhiều trách nhiệm cho 1 vài quản lý còn lại. Tuy nhiên điều này lại khiến hiệu suất giảm đi.
Thảo Nguyên
Theo Trí Thức Trẻ
Bạn đang xem chuyên mục quan tri kinh doanh ở QOV.VN
Bài viết liên quan
