‘Hội chứng Uniqlo’ – Khi đại gia bắt chước đàn em mà không hiểu gì về tâm lý khách hàng: Thị phần tuột dốc, danh mục nghèo nàn, tồn kho cả núi quần áo

Tại Nhật Bản, trước sự cách tân và phát triển thần kỳ của Uniqlo, có nhiều những cửa hàng bán lẻ và bán buôn muốn nghiên cứu biện pháp cách tân và phát triển sản phẩm và công nghệ kỹ thuật của hãng này. Cùng với đó, các trung tâm mua sắm và cửa hàng bách hóa cũng nhập các sản phẩm của Uniqlo vào kinh doanh.

Hội chứng Uniqlo

Tuy nhiên, phong trào này diễn ra ồ ạt mang đến hiệu quả ngược do những công ty đi trước đã thâu tóm thị trường không thích hợp với mình và cuộc tranh đua về giá dần khiến doanh thu và lợi nhuận giảm sút; những thương hiệu ra đời sau phải tranh đua trong một môi trường đầy biến động, không có hiệu quả và ẩn chứa rất nhiều rủi ro. Trong tình cảnh bởi thế, các công ty không tránh khỏi bị ảnh hưởng bởi làn sóng Uniqlo. Hiện tượng này được gọi chính xác nhất là “Hội chứng Uniqlo”.

Một minh chứng điển hình cho hội chứng Uniqlo chính là bộ phận bán lẻ hàng may mặc của Aeon. Aeon là một trong những tập đoàn thương mại bán lẻ lớn nhất trên địa cầu với 179 liên doanh trong và ngoài nước Nhật Bản. Được thành lập từ năm 1758, với lịch sử trải dài trên 250 năm, đây là một trong những nhà bán lẻ lâu đời nhất tại Nhật Bản.

Sau khi bùng nổ làn sóng sản phẩm lông cừu, Aeon đã tiếp nối những sản phẩm đặc thù của Uniqlo như quần bó và áo len cashmere. Họ đáp trả Heat Tech bằng Heat Fact, sản phẩm đồ jeans 990 yên của GU bằng thương hiệu 880 yên.

Kết quả là, dẫu nhiều người lầm tưởng rằng bộ phận bán lẻ hàng may mặc của Aeon đã cách tân và phát triển gần tương xứng với Uniqlo nhưng thực tại thì hoàn toàn ngược lại. Thị phần của sản phẩm 880 yên bị thị phần của các sản phẩm 1.990 và 2.990 yên nuốt gọn, cân bằng giữa các nhóm sản phẩm dần bị phá vỡ.

Chưa dừng lại ở đó, Aeon tiếp tục muốn biến những hãng bán lẻ hàng may mặc lớn trở thành các SPA (mô hình công ty vừa sản xuất vừa mở cửa hàng bán lẻ các sản phẩm may mặc). Để đối phó với hiện trạng giảm phát kéo dài, công ty bắt đầu kêu gọi các cửa hàng trong trung tâm mua sắm ở Akita Gojome khai trương tháng 6 năm2001 thực hiện chiến dịch Everyday Low Price.

Thế nhưng đến tháng 3 năm 2006, khi tình hình khá lên, các cửa hàng trong trung tâm mua sắm bắt đầu thay đổi 180 độ thành những cửa hàng “mang phong cách Aeon”. Họ chuyển mình từ bề ngoài SPA chú tâm dịch vụ quý khách nhưng lại thiếu danh mục hàng hóa và sự hấp dẫn về giá cả dẫn đến tình hình kinh doanh bết bát, không cung cấp được kinh phí vận hành thành những trung tâm mua sắm kết hợp của những thương hiệu riêng trong năm tiếp theo.

Những cửa hàng SPA coi trọng dịch vụ quý khách đều hướng đến mục tiêu thúc đẩy kinh doanh những thương hiệu riêng, nhưng lại thiếu danh mục các mặt hàng cũng như tính tranh đua về giá cả, dẫn đến việc kết quả kinh doanh giảm sút và chẳng thể bù đắp được kinh phí vận chuyển. Trong những năm tiếp theo, các cửa hàng bắt đầu sáp nhập với nhau và tìm biện pháp tối ưu hóa khoản kinh phí này.

Không thể phủ nhận việc danh mục các mặt hàng bị thu hẹp đáng kể dưới tác động của những cửa hàng thương hiệu riêng ăn nên làm ra đã khiến chọn lọc của người tiêu dùng giảm đi trông thấy. Khá nhiều người chỉ trích số lượng mặt hàng hạn chế ở các cửa hàng thương hiệu riêng. Từ đó những cửa hàng qui mô “mang phong cách Aeon” dần dần mất đi lượng quý khách đáng kể.

Hội chứng Uniqlo - Khi đại gia bắt chước đàn em mà không hiểu gì về tâm lý quý khách: Thị phần tuột dốc, danh mục nghèo nàn, tồn kho cả núi quần áo - Ảnh 1.

Không chỉ riêng Aeon

Tuy nhiên, những quầy hàng may mặc trong các cửa hàng lớn ở khu thương mại dù tập trung rất nhiều mặt hàng cung cấp được nhu cầu của nhiều đối tượng quý khách (già, trẻ, lớn, bé), có nhiều loại sản phẩm khác hẳn với những cửa hàng tập trung chỉ với một đối tượng quý khách và tốc độ tiêu thụ nhanh cũng sẽ có khi phải đối mặt với nguy cơ mất cân bằng giữa các mặt hàng và đánh mất quý khách.

Điều tồi tệ nhất chính là trong những khi mải theo đuổi và tìm kiếm những dòng sản phẩm bán chạy, bộ phận hàng may mặc của Ito Yosado – một công ty bán lẻ lớn khác tại Nhật (thuộc Tập đoàn Seven and I holdings, sở hữu chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-Eleven) đã chìm sâu vào vòng xoáy khủng hoảng, khiến cán cân thương mại mất cân bằng.

Bộ phận hàng may mặc của Ito Yosado vốn đang hoạt động có hiệu quả và thu được lợi nhuận tương đối tốt, tuy thế, sau khi ông Toshifumi Suzuki lên làm giám đốc, công ty đã áp dụng “cải cách”. Lúc này, công ty chỉ tập trung vào những mặt hàng bán chạy dẫn đến danh mục hàng hóa giảm đáng kể, gây ra sức ép về hàng tồn kho, doanh số chìm vào vòng xoáy sụt giảm, lợi nhuận cũng chính vì như thế mà rơi xuống hố sâu không đáy (Bảng dưới).

Cùng với đó, những cửa hàng thương hiệu quốc gia ngày một mở rộng chiếm lĩnh thị trường, những cửa hàng nhỏ càng ngày càng mất dần lợi thế và suy yếu.

Việc thu hẹp danh mục hàng hóa do quá tin tưởng những dữ liệu tổng hợp kết quả kinh doanh từ những điểm bán hàng sẽ khiến tính phong phú vốn được dùng làm lợi thế để lôi kéo quý khách dần mất đi, lượng khách sẽ giảm mau chóng. Những gian hàng quần áo của Ito Yosado vốn tấp nập quý khách là các bà nội trợ với nhu cầu trang phục phổ thông sau khi thu hẹp danh mục sản phẩm cũng mất đáng kể lượng khách và dần phát triển thành vắng vẻ, tương tự những cửa hàng bình thường chỉ chăm chăm vào những dòng sản phẩm bán chạy khác.

Hội chứng Uniqlo - Khi đại gia bắt chước đàn em mà không hiểu gì về tâm lý quý khách: Thị phần tuột dốc, danh mục nghèo nàn, tồn kho cả núi quần áo - Ảnh 2.

Chú thích:

1) Số trong ngoặc: Lấy điểm cao nhất của kỳ tháng 2 năm 1996 là 100.

2) Tỉ suất doanh thu hàng may mặc là tỉ suất trên doanh số bán hàng trực tiếp, không tính doanh thu bán buôn.

Nguồn: Số liệu quyết toán của Công ty Seven and I Holdings.

Thêm vào đó, từ mùa xuân năm 2006 khi nền kinh tế có dấu hiệu đi lên, quản lý kiêm trưởng bộ phận hàng may mặc xuất thân từ Isetan, Yukio Fujimaki lại đưa ra phương hướng hoạt động giống những cửa hàng bách hóa, lãng phí thời gian và tài nguyên vào những mặt hàng xa rời nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, dù tình hình kinh tế có khởi sắc, doanh thu của công ty nhưng vẫn giảm.

Đến cuối tháng 8 năm 2007, ông Fujimaki nhận trách nhiệm cho kết quả kinh doanh đi xuống và rời chức vụ trưởng bộ phận hàng may mặc. Thế nhưng những dấu ấn mà phong cách giống một cửa hàng bách hóa để lại là quá lớn, không dễ một sớm một chiều có thể thay đổi. Chính chính vì như thế, những quý khách đã bỏ đi nhưng vẫn chưa quay lại. Đây là hậu quả rất khó sửa chữa mà bộ phận hàng may mặc của Ito Yosado đã phải gánh chịu do đội ngũ quản lý không hiểu được tâm lý quý khách.

Những chuỗi cửa hàng và các nhà bán lẻ không hiểu được thực chất này mà chỉ chăm chăm học theo Uniqlo thì sẽ rất khó nắm bắt được tâm lý quý khách. Có rất nhiều chủ kiến về địa cầu thời trang và ngành bán lẻ mà Uniqlo đang tham dự nhưng không ai có thể phủ nhận rằng với châm ngôn “thay đổi trang phục, thay đổi nhận thức, thay đổi địa cầu”, Uniqlo đã mang đến sự độc đáo và mở rộng đối tượng quý khách của mình.

Uniqlo phổ biến như thế nào tại Việt Nam?

Thảo Nguyên

Theo Trí Thức Trẻ

Bạn đang xem chuyên mục thuong hieu la gi ở QOV.VN