Quản lý là công việc đau đầu có muôn vàn tình huống phát sinh khó lường trước và nếu không biết cách xử lý khôn khéo, nhà quản lý sẽ không đạt được mục tiêu dài hạn mà mình đưa ra.
Có thể KH sẽ thấy tình huống sau khá phổ biến ở văn phòng:
Lúc Bình ăn trưa về đã hơn 2 giờ chiều. Bản định giá sản phẩm mà anh phải nộp cho sếp đã chậm hai ngày, nhưng trông Bình chẳng có vẻ gì là đang nỗ lực cả. “Chắc chắn tôi sẽ phải nhắc nhở Bình về chuyện này!”, vị quản lý tự nhủ.
Tuy vậy, ngay khi ông vừa đề cập đến việc đấy thì Bình bắt đầu kế lé hết chuyện này sang chuyện khác. Từ chuyện sáng nay An đi làm muộn cho đến chuyện Lâm thường về sớm, rồi nhiều việc khác nữa. Nếu chuyện chỉ có thế mà đế trong nhóm xảy ra tranh cãi và mất đoàn kết thì thật không đáng, vì vậy, sếp của Bình nghĩ lần này ông sẽ bỏ qua. Nhưng lần sau thì…
Tại sao đấy lại là sai lầm? Khi chẳng thể giải quyết các vấn đề phát sinh trong bộ phận do mình quản lý, dù là liên quan đến hiệu quả công việc hay ở khâu quản lý, người này vẫn phạm sai lầm ở hai điểm:
Thứ nhất, nhân viên của ông không hiểu ông ta chờ mong gì ở họ nếu không cho họ biết điều đấy. Nếu người sếp này không đánh giá cho họ mặt hạn chế cũng như đề nghị họ sửa sai, họ sẽ tưởng rằng các sai phạm đấy chỉ là chuyện nhỏ và không ảnh hưởng đến công việc chung. Cuối cộng, chính người quản lý là người phải gánh chịu hậu quả.
Thứ hai, có thể nhiều người nghĩ rằng việc không đề cập đến mặt hạn chế của nhân viên là 1 hành động xuất phát từ lòng bao dung, nhưng nhân viên lại không hiểu bởi thế. Họ nghĩ sếp không mấy quan tâm đến các gì đang diễn ra. Và phản ứng môi trường xung quanh mọi người trong tình cảnh này sẽ là: Đến “sếp” còn không quan tâm thì việc gì mình phải lo chứ?
Nên xử lý như thế nào
Nếu KH là người quản lý và luôn để các phản ứng nhu nhược tiếp diễn kiểu như thế thì mỗi khi có vấn đề phát sinh, KH sẽ chẳng thể cách tân tình huống ngay được. Vì KH luôn bỏ qua hoặc đình trệ việc phê bình mặt hạn chế của nhân viên và hy vọng họ tự sửa chữa nên mọi gắng sức cách tân tình hình 1 cách nóng vội chỉ biến KH thành 1 nhà quản lý độc tài trong mắt mọi người. Trong khi đấy, sự vội vàng này lại là mầm mống của nhiều vấn đề khác.
Nhưng nếu KH chỉ mới “bỏ qua” vài lần và điều này chưa trở thành thói quen thì KH có thể khắc phục 1 cách mau chóng và cực kỳ dễ làm: Hãy hành động!
Trong trường hợp này vị sếp hãy cân nhắc chuyện gặp Bình và chất vấn anh ấy về các bữa trưa quá dài, chẳng hạn: – Chào Bình, tôi thấy hôm nay anh đi ăn trưa về khá muộn. Thời gian gần đấy chuyện này không ngừng nghỉ xảy ra. Anh đang gặp trục trặc gì à?
Khi nhận được sự quan tâm chân thành, anh ta sẽ cho cấp trên biết, dù trong trường hợp anh ấy đang thực sự gặp gặp khó, hay anh ấy chẳng có nguyên nhân chính đáng nào. Nếu Bình thực hiện đúng như các gì anh ấy nói thì các bữa ăn trưa quá giờ như thế sẽ sớm chấm dứt.
Làm gì để tránh mắc phải các sai lầm tương tự?
Thông báo trước có nhân viên các gì được phép và không được phép. Đây mới là bước Thứ nhất. Mục đích là để KH đặt ra các giới hạn cho phép. Khi KH muốn bỏ qua 1 sai lầm, hãy xem lại danh sách để biết giới hạn của mình đến đâu, chẳng hạn: đi làm đúng giờ, thời gian nghỉ trưa, thời hạn đã đi vào hoạt động nhiệm vụ được giao, mối quan hệ có KH, hay 1 hoặc hai lĩnh vực khác mà nhân viên của KH có thể tự kiểm soát.
Với danh sách đấy, KH sẽ chọn lọc khi nào cân xử lý và khi nào nên bỏ qua. Nếu Bình giữ lời và trong 1 hay hai tuần luôn đi ăn trưa về đúng giờ, nhưng sau đấy lại tiếp tục để xảy ra hiện trạng như trước, KH không nên tiếp tục đình trệ việc xử lý.
Hành động. Khi Bình vượt quá giới hạn do KH đặt ra, hãy nói chuyện có anh ấy 1 cách thẳng thắn và dễ làm:
– Giải thích cho Bình các điều lẽ ra anh ấy không nên làm.
– Nói rõ các gì Bình nên làm trong thời gian tới.
– Nếu Bình không tự giác, hãy đề nghị anh ấy cam đoan sẽ cách tân.
Luyện tập, luyện tập và luyện tập. Mỗi khi có tình huống phát sinh, KH hãy sử dụng các hướng giải quyết do chính mình đã thảo ra. Bạn cần lặp đi lặp lại nhiều lần để việc ấy trở thành thói quen, và khi đấy KH sẽ có thể xử lý các tình huống mà không cần đến bản danh sách kia nữa.
Cũng có các khi ngoại lệ
Trong khi điều hành công việc, đôi khi người quản lý cũng cần nới lỏng các quy định đối có nhân viên. Trước khi chọn lọc có nhắc nhở hoặc phê bình nhân viên hay không, KH phải cân nhắc các nhân tố như: sức ép về thời gian đã đi vào hoạt động công việc, các vấn đề riêng tư hay 1 đề nghị đặc thù nào đấy của KH. Bạn có thể dựa vào cảm tính để chọn lọc các biện pháp giải quyết đối có mỗi tình huống xảy ra. Điều này không sai. (Mặt khác, đấy chính là các gì mà mọi người đòi hỏi ở KH!) Bạn chỉ sai khi tạo ra thói quen không giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh khiến nhân viên luôn nghĩ rằng các sai phạm của họ có thể được bỏ qua.
Trong các kỹ năng quan trọng mà người quản lý cần thi công và phát huy có hai điểm mấu chốt là chọn đúng thời điểm can thiệp và khi nào cần đứng ngoài. Một trong các trường hợp mà người lãnh đạo cần đứng ngoài là khi các nhân viên tìm tới chỉ để đề nghị giải quyết các xích mích cá nhân. Trừ phi vấn đề có mức độ ảnh hưởng lớn, nếu không, KH chỉ nên trả lời dễ làm: Tôi nghĩ việc này hai người nên tự giải quyết có nhau.
Khác có việc dửng dưng trước các vấn đề phát sinh, việc từ chối phân xử các tranh cãi nhỏ nhặt này không phải là sự lỏng lẻo trong quản lý. Điều này thuộc quyền tự quyết của mỗi nhân viên. Bạn mong muốn nhân viên của mình luôn có ý chí vươn lên, hãy khuyến khích họ tự đưa ra chọn lọc, đồng ý rủi ro và thử nghiệm các ý tưởng mới. Bạn chỉ can thiệp khi cần giải đáp và giải đáp cho nhân viên của mình, rồi khi đến thời điểm hợp lý, KH sẽ đứng ngoài cuộc và để họ tự đảm nhiệm phần còn lại.
Thảo Nguyên
Theo Trí Thức Trẻ
Bạn đang xem chuyên mục quan tri kinh doanh ở QOV.VN
Bài viết liên quan
