Nguyên tắc “phản đối và cam kết” được cả Intel và Amazon áp dụng: Tranh luận phải thật gay gắt, nhưng có quyết định cuối cùng thì toàn tâm toàn ý ủng hộ

Thế nào là “phản đối và cam đoan?”

Nguyên tắc này gồm hai vế. Một là: cho dù cuộc họp có căng thẳng bao nhiêu, một vài thành viên trong nhóm được yêu cầu đưa ra ý kiến phản đối thật cởi mở. Và hai là: dù quan điểm ban đầu của mỗi người là gì, 1 khi chọn lọc đã được đưa ra, toàn bộ mọi người đều phải toàn tâm toàn ý có nó.

Theo Wikipedia, cụm từ “phản đối và cam đoan” nhấn mạnh thời điểm thích hợp diễn ra xung đột trong khi làm việc nhóm, rằng xung đột là tốt, nhưng sẽ có hại sau khi chọn lọc được đưa ra.

Vế thứ nhất ủng hộ xung đột.

Dĩ hòa vi quý tạo luôn tạo cảm giác tốt: “Này, chúng ta chấp nhận có nhau mọi chuyện, chúng ta rất hợp nhau đấy!”, nhưng không tốt nhất cho sự đổi mới. Vì nếu toàn bộ mọi người chung 1 ý kiến, cả nhóm chỉ có 1 ý kiến.

Nếu muốn nhiều ý kiến hơn, KH cần phải phản đối. Điều này giải đáp vì nguyên nhân gì mà làm việc có ai đấy có phong một vàih và quan điểm công việc trái ngược lại hiệu quả đến thế. Quan điểm khác nhau giúp nhìn thấy các điều khác nhau. Đây là 1 dạng “đối đầu để thi công.” Tóm lại, xung đột luôn cần thiết vì đấy là lý do của đổi mới và sáng tạo

Tuy nhiên, vế thứ hai – xung đột cho đến khi nào – cũng quan trọng không kém. Gred Balard, CEO của Glue Mobile, đã diễn giải rất sâu sắc về điều này trong 1 bài giảng ở đại học Stanford.

Theo Balard, điều mòn mỏi nhất có thể xảy ra ở 1 doanh nghiệp là để tranh luận tiếp tục sau khi chọn lọc đã được đưa ra. “Bạn sẽ thấy các chọn lọc được bàn, bàn nữa và bàn mãi”

Những nhân viên thích phản đối – cứ phản đối mà không bao giờ cam đoan – là 1 kiểu người có hại cho doanh nghiệp. Một tác giả trên LinkedIn cũng đồng quan điểm có Balard: “10 năm qua trong một vài doanh nghiệp liên doanh, thỉnh thoảng một vài ban lãnh đạo phàn nàn có tôi về một vài nhân viên “có hại” trong đội ngũ của họ. Những nhân viên đấy luôn phản đối và không biết cam đoan. Và việc không đồng lòng của họ có thể lan tỏa đi, làm suy giảm tinh thần và phá họa không khí của cả nhóm.”

Cũng trong bài giảng ở Stanford, Balard nhấn mạnh rằng các người ủng hộ ý kiến mà họ từng phản đối rất có giá trị cho tổ chức. “Đó là kiểu người tuyệt vời, họ phản đối KH khi thấy KH sai (sai theo quan điểm của họ), nói thẳng vào mặt KH như thế và sau đấy vẫn sẵn sàng ủng hộ chọn lọc cuối cùng của KH.”

Intel – nơi của các “xung đột trần trụi”

Trong văn hóa ra chọn lọc của Intel, cụm từ “phản đối và cam đoan” không ngừng nghỉ được sử dụng. Cụm từ này cũng nằm trong tiêu chuẩn lãnh đạo của doanh nghiệp, được CEO Andy Grove viết trong cuốn sách nổi tiếng về quản trị High Output Management của ông.

Những người sống trong thời kì đầu của Intel biết rằng thành công của doanh nghiệp có nhiều đấyng góp của văn hóa “xung đột 1 một vàih trần trụi,” được ứng dụng có một vài kỹ sư tài năng cũng như bất cứ ai. Andy Grove rất kiên quyết về việc đặt ý kiến của toàn bộ mọi người lên bàn và săm soi chúng, đôi khi là săm soi 1 một vàih đầy tàn nhẫn. Điều quan trọng là, ông ta đánh đổi nỗi đau ngớ ngẩn, dai dẳng của việc quan liêu, do dự để có được các cuộc trao đổi sâu sắc, dù nhức nhối và khó chịu.

Không chỉ yêu cầu người của mình giỏi phản đối, Grove còn muốn họ rời khỏi cuộc họp đầy xung đột có 1 sự cam đoan hoàn toàn có chọn lọc đã được đưa ra. Nguyên tắc “phản đối và cam đoan” của ông cho thấy 1 sự thật quan trọng: Sự thất bại trong việc tận dụng ý kiến mới đôi khi ít ảnh hưởng tới chất lượng của chọn lọc hơn là việc do dự đưa ra chọn lọc đấy.

Amazon – “phản đối và cam đoan” để đưa ra một vài chọn lọc mau chóng

Trong bức thư gửi một vài cổ đông vào năm 2016, CEO Jeff Bezos viết: “Những chọn lọc cần chất lượng và tốc độ. Điều này dễ có nhà khởi nghiệp và khó có một vài tổ chức lớn. Đội ngũ quản lý ở Amazon quyết tâm đưa ra một vài chọn lọc chất lượng 1 một vàih mau chóng. Tốc độ rất quan trọng trong kinh doanh, và Bên cạnh đấy, 1 môi trường có nhiều chọn lọc nhanh thường thú vị.”

Để có thể đưa ra các chọn lọc kiểu vậy, “phản đối và cam đoan” là 1 trong 3 tiêu chuẩn ra chọn lọc mà Bezos nêu lên trong bức thư.

“Nếu KH có niềm tin vào 1 hướng đi, dù cho không có sự đồng thuận nào, sẽ rất có hiệu quả nếu KH nói: “Nhìn xem, tôi biết chúng ta bất đồng về điểm này nhưng mọi người sẽ thử có tôi chứ? Phản đối và cam đoan nhé?” Khi đấy, không ai biết đảm bảo kết luận cuối cùng là gì nhưng họ sẽ gật đầu có yêu cầu của KH.

Điều này không diễn ra 1 chiều. Nếu KH là sếp, KH cũng nên làm như thế. Tôi phản đối và cam đoan mọi khi. Gần đấy chúng tôi đã bật đèn xanh cho 1 dự án phim cho Amazon Studios. Tôi nói có một vài nhân viên của mình: điều đáng tranh luận là kịch bản này liệu có đủ quyến rũ không, có quá phức tạp để sản xuất, điều kiện kinh doanh thì không tốt, và chúng ta có rất nhiều chọn lọc khác. Nhưng đội ngũ của tôi lại có quan điểm hoàn toàn khác, họ muốn sản xuất kịch bản đấy. Ngay tức thì tôi trả lời họ rằng: “Tôi phản đối và cam đoan và hy vọng rằng đấy sẽ là phim đáng xem nhất mà chúng ta từng làm.” Hãy xem quá trình chọn lọc sẽ chậm chạp như thế nào nếu một vài nhân viên của tôi phải thuyết phục tôi thay vì đấyn nhận sự cam đoan từ phía tôi.

Lưu ý là có 1 điều mà ví dụ này chẳng thể hiện ra: Rằng tôi không nghĩ rằng: “Ồ, các người này sai rồi, nhưng vấn đề này không đáng để mình đeo đuổi.” Đó là 1 sự phản đối chân thành, 1 sự thể hiện quan điểm rạch ròi, 1 thời cơ cho nhân viên của tôi cân nhắc quan điểm đấy, rất mau chóng, thành thực để họ có thể tiếp tục quá trình. Và đội ngũ của tôi đã có đến cho Amazon Studios 11 giải Emmy, 6 Quả cầu vàng, và 3 giải Oscar, và tôi rất vui vì họ đã cân nhắc ý kiến của tôi.”

Trong bộ một vài tiêu chuẩn lãnh đạo của Amazon, “phản đối và cam đoan” được tuyên ngôn như sau: “Các nhà lãnh đạo ở Amazon được yêu cầu thách thức một vài ý kiến 1 một vàih đầy tôn trọng, dù là việc đấy có mệt mỏi hay không tha hồ đến thế nào. Họ không thỏa hiệp vì lợi ích của gắn kết xã hội. Nhưng 1 khi chọn lọc đã được đưa ra, họ toàn tâm toàn ý cam đoan có nó.”

Thảo Thảo

Theo Trí Thức Trẻ/Tổng hợp

Bài viết liên quan