“Tôi chỉ muốn thoát ra khỏi sự rối beng ấy mà thôi. Không nghĩ là cty sẽ tăng trưởng 20 hay 30%”.
Đó là chia sẻ của anh Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch Công ty Gỗ An Cường, tại sự kiện Việt Nam HR Awards diễn ra ngày 27/11 ở TP HCM. Trong phiên trao đổi, anh Nghĩa đã có những chia sẻ về các bước chuyển đổi của cty gỗ An Cường trong những thời điểm công ty này chuyển mình.
Công ty gia đình có doanh thu 1.000 đồng/năm và bắt đầu rối ren
Đó là năm 2014, khi ấy Gỗ An Cường có doanh thu 1.000 tỷ đồng. Theo anh Nghĩa, An Cường là cty gia đình và cách quản trị hoàn toàn theo kiểu gia đình, nghĩ tới đâu làm tới đó. Khi doanh thu lớn, lên tới 1.000 đồng thì bắt đầu mọi việc trong cty rối beng. Vì quản trị theo bản năng và bản năng có hạn nên rất nhiều điều cần giải quyết.
“Tôi rối quá và gặp nhiều bạn bè. Họ nói tôi nên tái cấu trúc”, anh Nghĩa kể.
Anh Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch Công ty Cổ phần Gỗ An Cường cùng các diễn giả khác trong phiên tọa đàm.
Sau khi nghiên cứu, anh Nghĩa đã chọn lọc tái cấu trúc An Cường. “Năm đó, lợi nhuận của cty tôi đâu đó dao động 80-90 tỷ đồng nhưng tôi đã bỏ ra 500 ngàn đô để tái cấu trúc tất cả, từ con người, quản lý…”, anh Nghĩa nhớ lại.
Sau khi tái cấu trúc thì khả năng quản trị có sự thay cho đổi rõ nét. Trước đây một người chỉ có thể quản lý được 50 người. Nhưng sau sự chuyển đổi này, 1 người đã có thể quản lý được 200 người rất dễ làm.
“Thay máu hay bổ sung thực phẩm tính năng?”
Anh Nghĩa kể lại, đối tác giúp An Cường thực hiện tái cấu trúc có hỏi anh rằng: Anh muốn thay cho máu hay bổ sung như thực phẩm tính năng? Anh Cường đã chọn kiểu bổ sung thực phẩm tính năng vì An Cường vốn là cty gia đình. Nếu thay cho máu thì thay cho anh trước.
Anh Nghĩa đưa ra ví dụ về bổ sung thực phẩm tính năng. Cụ thể như, quản đốc trước kia quản lý mọi thứ của nhà máy. Nhưng khi tái cấu trúc, cty sẽ bổ sung nhân sự quản lý về tài chính, về vận tải để hỗ trợ quản đốc…. Một xưởng giống như một cty con vậy.
“Lúc đó, tôi thuê giám đốc nhà máy là người Singapore trong dịp tái cấu trúc đó là 150.000 USD và một giám đốc xuất khẩu người Malaysia. Sau khi tái cấu trúc xong thì họ đi, nhưng họ nói với tôi rằng: An Cường đang thiếu về quản trị do quản lý không đồng nhất”, anh Nghĩa nhớ lại.
Sau đó, An Cường đã mua phần mềm về quản trị, đó là SAP. Công ty tiếp tục đầu tư một khoản tiền lớn nữa để tiếp tục đã đi vào hoạt động các bước tái cấu trúc.
Sau khi có phần mềm, cty tăng trưởng 30-40% năm. Doanh thu giai đoạn này của An Cường là dao động 4.000 tỷ đồng/năm.
Tại thời điểm hiện tại, anh Nghĩa cho rằng An Cường sẽ chạy chậm hơn so với thời kỳ tái cấu trúc. An Cường giờ không chạy một mình nữa mà có sự góp phần của một quỹ đầu tư lớn là VinaCapital và một đối tác từ Nhật.
Theo vị CEO này, chuyển đổi tiếp theo của An Cường là tăng tốc năng lực cho cán bộ nhân viên, nhưng vẫn giữ nhân sự cũ và bổ sung thêm nhân sự đẳng cấp.
Thứ hai là tạo ra lối đi mới và sự khác hoàn toàn cho cty. Hiện An Cường, theo anh Nghĩa, là cty xuất khẩu số 1 tại Việt Nam và Đông Nam Á. Để có những bước tiến xa hơn, chính bản thân anh và đội ngũ phải khác hoàn toàn.
Thế Trần
Theo Trí Thức Trẻ
Bạn đang xem chuyên mục thuong hieu la gi ở QOV.VN
Bài viết liên quan
