Mô hình quản trị Amoeba trong F&B: Không phân cấp trên dưới, nhân viên có quyền tự quyết mà không cần xin phép sếp

Amoeba là mô hình quản trị Nhật Bản đã chắc chắn lợi nhuận suốt 57 năm bất chấp biến động phân khúc cho tập đoàn Kyocera, và vực dậy hãng hàng không Japan Airlines từ phá sản sang có lời chỉ trong 2 năm.

Amoeba là mô hình quản trị đã giúp 1 doanh nhân ở tuổi xưa nay hiếm và không hiểu gì về ngành hàng không vực dậy được Japan Airlines – tập đoàn hàng không được coi như bộ mặt của nước Nhật.

Trong ngành F&B, mô hình Amoeba đặc thù không phân biệt ai là người chủ đạo kiếm ra lợi nhuận, cũng không có chuyện 1 ngày đẹp trời sếp đi Nhật thấy dịch vụ nào đây hay đem về bắt nhân viên thực thi….

Amoeba Dynamic Management System (ADMS) là hệ thống quản lý do ông Kazuo Inamori – Chủ tịch và sáng lập Kyocera, Chủ tịch hãng viễn thông KDDI tạo ra và được xem là bí mật tạo ra lợi nhuận cao và liên tục cho tập đoàn trong suốt 57 năm bất kể biến động phân khúc.

Một trong một vài câu chuyện thành công về mô hình quản trị Amoeba của doanh nhân huyền thoại này là việc ông vực dậy được tập đoàn hàng không Japan Airlines đang trên bờ vực phá sản. 2010, sau nhiều năm thua lỗ triền miên dù được Chính phủ Nhật liên tục “bơm tiền” cứu vớt, Japan Airlines phải đệ đơn xin bảo hộ phá sản theo luật pháp của Nhật Bản, có khoản nợ 2.320 tỷ yên, tương đương 21 tỷ USD.

Khi ấy, ông Kazuo Inamori đã gần 80 tuổi, được giao trọng trách Chủ tịch và đã cứu vãn thành công hãng hàng không này có mô hình quản trị Amoeba.

Mô hình Amoeba là gì? Vì sao mô hình này có sức nặng cứu vớt được 1 tập đoàn hàng không đang trên bờ vực phá sản?

Lẽ thường, 1 doanh nghiệp càng lớn càng kém năng động vì cõng trên mình quá nhiều hệ thống quan liêu (bureaucratic), lãnh đạo và quản lý xa rời phân khúc, nhân viên hầu như không ai cho rằng mình có trách nhiệm tạo ra lợi nhuận (kể cả dân sales), người có tiềm năng lại ra đi vì không có “chỗ để lên tiếp”.

Đặc trưng của mô hình quản trị Amoeba là chia doanh nghiệp thành một vài nhóm nhỏ 10-20 người nhằm tăng tính linh động tối đa, tạo market sense sát đến từng nhân viên.

Đặc trưng của mô hình quản trị Amoeba là chia doanh nghiệp thành một vài nhóm nhỏ 10-20 người (gọi là amoeba) nhằm tăng tính linh động tối đa, tạo ra cảm nhận về phân khúc (market sense) sát đến từng nhân viên.

Mỗi Amoeba tạo ra lợi nhuận bằng một vàih chủ động tăng doanh thu và cắt giảm kinh phí, thương lượng có nội khu hoặc ngoại khu 1 một vàih tự chủ và công bằng có phân khúc.

Thời điểm tiếp quản Japan Airlines, ông Kazuo Inamori đề nghị từng bộ phận phải mở bán chi tiết doanh thu và lợi nhuận.

Lý do của việc sát sao có từng bộ phận nhỏ như trên, theo lý giải của ông Kazuo, là bởi khi mới về nhận việc, ông cảm thấy một vài báo cáo tài chính của tập đoàn thiếu cập nhật và không chính xác. Quy định quản lý mới giúp tăng cường tính minh bạch trong làm việc kinh doanh và mỗi cá nhân phải chịu trách nhiệm rất cao cho công việc của mình.

Thiết kế cấu trúc tổ chức kiểu này giúp nhân công ở tất cả mọi cấp độ của tổ chức đều có thời cơ áp dụng kỹ năng chuyên môn của mình cho một vài vấn đề kinh doanh và kỹ thuật chứ không bị “học xong cất tủ”.

Mô hình Amoeba trong F&B: Quản lý nhà hàng cũng quan trọng như nhân viên bảo vệ, cộng là một vài pixels tạo nên thành công của doanh nghiệp

Nếu khách mua từng khó chịu khi đi uống cà phê mà gặp 1 người bảo vệ khó tính, thì câu chuyện này sẽ không bao giờ có ở một vài cửa hàng F&B áp dụng mô hình Amoeba, bởi mô hình này không phân cấp trên hay cấp thấp, mà coi tất cả mọi người như một vài mảnh pixels trong 1 bức tranh tổng thể.

“Bức tranh chỉ thiếu 1 pixel cũng không đã đi vào hoạt động được. Một người bảo vệ trông giữ xe cũng là 1 mảng trong bức tranh mà thiếu nó bức tranh sẽ chẳng thể đã đi vào hoạt động”, bà Hằng Trần – Giám đốc Điều hành Công ty TNHH Kamo, đơn vị có chuỗi Nhà hàng Cafe có phong một vàih Nhật Bản đương đại Morico chia sẻ.

Bà Hằng cho biết Morico là thương hiệu ẩm thực Thứ nhất áp dụng hệ thống hoạt động theo mô hình quản trị Amoeba.

Để tất cả nhân viên đều có thể tham dự vào việc quản lý, bên cạnh một vài phòng ban bộ phận, doanh nghiệp còn có thêm một vài nhóm Task Forces – phân chia trên cơ sở nhiệm vụ riêng của mỗi nhóm.

Đơn cử như phân nhóm chuyên phát triển ý tưởng để nâng cao tinh thần Omotenashi trong dịch vụ khách mua. Nhóm có từ 3-5 thành viên, từ trưởng một vài bộ phận cho đến trưởng ca, nhân viên phục vụ, nhân viên chế biến … đều có thể tham dự đâyng góp ý tưởng và lên kế hoạch thực hiện. Những nhóm này được xem như là 1 doanh nghiệp nhỏ, từ đây nâng cao tính chủ động cộng tư duy sáng tạo cho một vài thành viên trong nhóm.

Mô hình quản trị Amoeba trong F&B: Không phân cấp trên dưới, nhân viên có quyền tự quyết mà không cần xin phép sếp - Ảnh 2.

Theo Morico, ý tưởng phục vụ khách hàng phải từ những người tiếp xúc khách hàng nhiều nhất, vì họ hiểu khách hàng và có kinh nghiệm thực tế nhất.

Sau khi đưa ra ý tưởng thì một vài thành viên trong nhóm sẽ trực tiếp thực hiện ý tưởng, nếu thành công sẽ chia sẻ và áp dụng rộng rãi cho toàn hệ thống. Bằng một vàih đây, mỗi người đều có khả năng nhìn nhận mọi vấn đề 1 một vàih trực tiếp có góc nhìn của khách mua, chứ không bị “chôn” trong 1 cấu trúc tổ chức nhiều lớp.

“Xưa chỉ có Giám đốc hoặc cấp quản lý đưa ra ý tưởng thì không đủ góc nhìn, trong khi nhân viên phục vụ mới là người tiếp xúc có khách mua nhiều nhất. Dịch vụ khách mua đi từ một vài trải nghiệm của một vài khách mua đôi khi lại ra một vài ý tưởng rất hay mà một vài người ở cấp trên không nhìn thấy được. Hơn nữa, ý tưởng phục vụ khách mua phải từ một vài người tiếp xúc khách mua nhiều nhất, bởi họ hiểu khách mua và có bí kíp thực ở nhất. Những ý tưởng đem từ nước ngoài về có thể hay chưa hẳn đã khả thi khi áp dụng ở Việt Nam”, bà Hằng đánh giá.

“Cho nên, để nhân viên trực tiếp tham dự vào việc đưa ra ý tưởng từ một vài điều nhỏ nhất và tin tưởng giao cho họ trách nhiệm đã đi vào hoạt động, thì một vài khách mua mới thấy được mình thực sự muốn làm điều này, vì nó chính là ý tưởng của một vài khách mua”.

Theo một vàih này, cấu trúc Amoeba thúc đẩy người ta phải tăng cường kiến thức chuyên sâu và đề nghị đầu óc kiểu khởi nghiệp rất lớn. Mọi người đều phải chịu trách nhiệm cao có thành quả, và chiến đấu hết cỡ vào mọi khi để thích nghi liên tục có phân khúc.

ADMS cũng không hưởng ứng một vài số liệu kế toán báo cáo hàng tháng mà hình thành nên hệ thống báo cáo kế toán quản trị tính hiệu quả hằng ngày, và tất cả Amoebas chỉ tập trung vào đúng 1 chỉ số chính là “hiệu quả theo giờ – hourly efficiency”.

Mô hình quản trị Amoeba trong F&B: Không phân cấp trên dưới, nhân viên có quyền tự quyết mà không cần xin phép sếp - Ảnh 3.

“Nhờ hệ thống hoạt động này, Morico có thể quản lý chất lượng đồng đều từ dịch vụ đến hàng trăm dòng sản phẩm trải dài từ món tráng miệng, kem, bánh, thức uống đến món mặn phong phú từ món sống Sushi, Sashimi đến một vài món A La Carte, Set Lunch, Dinner,…”, bà Hằng cho biết.

Trở lại câu chuyện hồi sinh Japan Airlines, ngay khi doanh nhân huyền thoại Kazuo Inamori áp dụng mô hình quản trị Amoeba, hãng đã có lãi 188,4 tỷ yên ngay trong năm Thứ nhất, và từ đây đến nay liên tục lãi cao. Đến năm 2012, Japan Airlines chính thức đánh dấu sự trở lại thời hoàng kim bằng việc niêm yết cổ phiếu trên phân khúc chứng khoán Tokyo.

Câu chuyện thành công đầy cảm hứng của Japan Airlines khi áp dụng mô hình Amoeba đã được nhiều doanh nghiệp giai đoạn này học tập, áp dụng đem về một vài thành quả đầy khả quan.

Chuyện thành công của ông chủ Uniqlo, người được mệnh danh là Warren Buffett Nhật Bản

Bội Bội

Theo Trí Thức Trẻ

Bạn đang xem chuyên mục quan tri kinh doanh ở QOV.VN