Ứng phó với làn sóng nhân sự nhảy việc sau khi nhận thưởng Tết: Hãy giữ key person trong nhóm, quan tâm họ chứ đừng đợi đến khi nhận được đơn thôi việc mới hỏi vì sao!

Sau khi nhận được thưởng Tết, xu thế nhảy việc của nhân sự tăng cao, mà chỉ đến khi giữ cương vị làm chủ doanh nghiệp, bà Yến mới nhận thấy đấy là câu chuyện mất mát lớn. Khi nhân tài trong doanh nghiệp ra đi, người cộng team sẽ tự nhủ “Anh ấy đi rồi, mình cũng tìm chỗ khác đi thôi”, còn những người chưa di chuyển có suy nghĩ “Người giỏi đi hết rồi, không lẽ chỉ người kém mới ở lại doanh nghiệp này”…

Làn sóng nhảy việc: Khi 1 người ra đi là cả team “nối gót”

Sau Tết, phân khúc lao động sẽ nhữngh tân hoàn toàn, bởi xu thế nhân sự nhảy việc sau khi nhận được tiền thưởng Tết rất cao.

“Trước kia, khi ở cương vị phụ trách nhân sự, tôi cho rằng nhảy việc sau Tết là chuyện lẽ thường, chỉ tính toán chiến lược giữ chân họ lại, hoặc không giữ được thì phải tìm mọi nhữngh lấp chỗ trống của người đấy thật nhanh. Nhưng khi làm chủ doanh nghiệp, tôi nhận thấy đấy là câu chuyện mất mát”, bà Lương Thị Hải Yến – Giám đốc doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ biện pháp phát triển nguồn nhân lực VHRS – tâm sự.

Chuyện mất mát dễ thấy nhất là khi người tài ra đi, họ không đi 1 mình.

Khi nhân tài trong doanh nghiệp ra đi, người cộng team sẽ có những lung lay trong suy nghĩ và tự nhủ “Anh ấy đi rồi, mình cũng tìm chỗ khác đi thôi”. Trong khi đấy, những người chưa di chuyển có suy nghĩ “Người giỏi đi hết rồi, không lẽ chỉ người kém mới ở lại doanh nghiệp này”…

Do đấy, bà Yến cho rằng muốn giữ được 1 team, thay vì gắng sức giữ chân từng nhân sự trong team, thì phải giữ được leader của team đấy, và để người leader đấy giữ những người còn lại trong team.

Ứng phó có làn sóng nhân sự nhảy việc sau khi nhận thưởng Tết: Hãy giữ key person trong nhóm, quan tâm họ chứ đừng đợi đến khi nhận được đơn thôi việc mới hỏi ở sao! - Ảnh 1.

Bà Lương Thị Hải Yến – Giám đốc VHRS.

“Hãy tìm nhữngh giữ chân người tài đi, tự khắc những người khác sẽ theo người tài ở lại. Đấy cũng là nguồn gốc những chủ doanh nghiệp nên coi trọng việc giữ người tài, bởi giữ được người tài là giữ được team của người ấy”, bà Yến chia sẻ.

Bà cũng cho rằng những chủ doanh nghiệp nên có động thái ngăn chặn ngay từ đầu tư tưởng nhảy việc trong thời điểm nhạy cảm này, thay vì để sự việc xảy ra rồi mới gắng sức cứu vãn.

“Nhiều chủ doanh nghiệp khi nhân viên đến nộp đơn xin nghỉ mới gặp gỡ họ, hỏi họ nguồn gốc ở sao xin nghỉ, và gắng sức tìm nhữngh níu giữ họ lại. Lúc đấy, tôi nghĩ là đã quá muộn rồi. Người tài lòng tự trọng rất cao. Khi người ta chọn lọc sẽ rời khỏi doanh nghiệp thì họ sẽ hiếm khi nói “Thôi, tôi sẽ ở lại“. Chủ doanh nghiệp phải có động thái ngăn chặn việc này từ khi phát hiện có dấu hiệu không ổn, đấy là điều tốt nhất”, bà Yến nói.

3 level quản trị nhân sự, doanh nghiệp khách hàng đang ở level nào?

Thời đại giữ chân nhân tài bằng lương bổng đã qua. Trong thời kỳ 4.0, những nhà quản trị chia sẻ những biện pháp mới để giữ chân nhân tài.

GS. Dave Ulrich – 1 trong những nhà tìm hiểu danh tiếng địa cầu về quản trị – cho rằng: Một trong những đột phá trong việc sử dụng nhân tài là nhân tố hướng đến giá trị phúc lợi.

“Những sự đột phá đã xảy ra khi những nhân sự dịch chuyển trọng tâm từ rèn luyện năng lực cho nhân viên – Employee Competence (đúng kỹ năng, đúng thời điểm, đúng địa điểm) sang rèn luyện sự tận tâm – Commitment đến chú trọng hơn vào sự đấyng góp và hạnh phúc của nhân viên – Contribution and Well being (những cảm xúc gắn kết cũng như việc tìm thấy ý nghĩa trong nghề nghiệp của mình)”.

“Những trải nghiệm của nhân viên bởi thế là dấu hiệu chủ yếu phản ánh trải nghiệm của khách hàng cũng như sự tin tưởng của nhà đầu tư”, GS. Dave cho biết.

Ứng phó có làn sóng nhân sự nhảy việc sau khi nhận thưởng Tết: Hãy giữ key person trong nhóm, quan tâm họ chứ đừng đợi đến khi nhận được đơn thôi việc mới hỏi ở sao! - Ảnh 2.

Theo bà Yến, hiểu 1 nhữngh dễ làm, cấp độ 1 – Employee Competence – biện pháp quản trị nhân sự này chỉ nhắm tới nhân tố lương bổng cao, đặt nhân tài vào địa điểm thích hợp có kỹ năng của họ.

Cấp độ quản trị số 2 – Commitment – là ngoài tiền lương bổng ở mức độ vừa phải, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc giúp nhân viên cảm nhận được công đoạn thăng tiến, và sự phát triển trong sự nghiệp. Với nhân sự giai đoạn này, bên cạnh việc làm việc, họ còn mong muốn được học hỏi, đào tạo kỹ năng, kiến thức mới để phát triển kỹ năng, sự nghiệp của họ ở chính đơn vị ấy.

Cấp độ quản trị số 3 – coi trọng nhân tố Contribution và Well being là đỉnh cao trong quản trị nhân sự tiên tiến. Với biện pháp quản trị mới này, nhân viên đi làm sẽ luôn có cảm giác vô cộng vui vẻ bởi doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến sự phát triển cho cá nhân mỗi người nhân viên, mà còn quan tâm đến việc họ vui vẻ, hạnh phúc như thế nào ở môi trường làm việc.

Việc vui vẻ, hạnh phúc này sẽ khiến cho những người có năng lực hay còn được gọi là nhân tài vui vẻ, làm hài lòng trong công việc, hoà đồng có đồng nghiệp, và thậm chí gia đình của họ cũng nhận thấy tha hồ và tự hào khi gia đình có người làm việc trong doanh nghiệp ấy.

Tặng chuyến du lịch cộng gia đình mỗi năm cho những nhân sự thích du lịch, mua gói bảo hiểm sức khỏe cho trọn vẹn gia đình nhân viên, hay ESOP (Employee Stock Ownership Plan – Kế hoạch thực hiện quyền có cổ phần cho người lao động) – tức cổ phiếu sẽ được phân phối có giá ưu đãi hoặc thưởng cho những nhân sự cung cấp được những chỉ tiêu nhất định của doanh nghiệp…là 1 trong những chế độ đãi ngộ thuộc cấp độ quản trị số 3 mà bà Yến đưa ra.

Có những doanh nghiệp còn đưa ra chính sách phân phối hàng One Special Thing, có nghĩa là những người tài sẽ được phép chọn lọc 1 yêu cầu độc đáo, giả dụ người có con nhỏ có thể đưa ra yêu cầu về khi 4 giờ chiều để đấyn con.

“Với những đãi ngộ ở mức độ cao nhất trong biện pháp quản trị này, nhân sự sẽ nhận thấy doanh nghiệp không chỉ của ông sếp, mà còn là của người ta, doanh nghiệp như nhà của chính họ, và họ sẽ tập trung vào vệc đạt chất lượng cao trong công việc, dù tiền lương bổng có thể không quá cao như những doanh nghiệp chọn biện pháp “dùng lương bổng giữ người”, nhưng người đi làm nhận thấy “happy” vì đấy là môi trường làm việc hoàn hảo, sếp tốt, doanh nghiệp tăng trưởng tốt, chế độ đãi ngộ và phúc lợi ổn thỏa…”, bà Yến cho biết.

“Tuyển được người tài đã khó, giữ người còn là bài toán khó hơn. Giữ được người, doanh nghiệp mới có 1 hệ thống ổn định duy trì được doanh thu, giá thành, còn nếu cứ tuyển, tuyển, và tuyển, anh lại mất thêm giá thành tuyển dụng, đào tạo và vòng xoay tuyển người cứ thế tiếp diễn, điều này dĩ nhiên sẽ ảnh hưởng đến cơ cấu doanh thu, giá thành của tổ chức. Chi phí để giữ nhân tài là rất xứng đáng để đầu tư”.

Bí quyết biến DN từ 2 tỷ đồng lên 2 tỷ USD của ông Nguyễn Đức Tài: Đừng bao giờ coi nhân viên là kẻ phân phối sức lao động, mà ông chủ giở đủ chiêu trò để mua có giá rẻ mạt

Bảo Bảo

Theo Trí Thức Trẻ

Bạn đang xem chuyên mục quan tri kinh doanh ở QOV.VN