Thông thường, các Sếp mới là các người hay bắt bài nhân viên, biết rõ họ làm sai ở đâu, sai khi nào và điều chỉnh ra sao. Thế nhưng, chính vì mặc định của nhân viên là phải tuân phục sếp nên có các thứ họ chẳng thể hiện ra ngoài. Đôi khi, ngay trong khi vâng lời và làm theo ý của sếp, chúng ta thấy họ sẽ có các khi tận dụng sếp sơ hở để làm việc của mình.
Đó là khi tôi rà soát tình hình kinh doanh thực tại của 1 số doanh nghiệp và cảm thấy 1 mô típ kỳ lạ trong sự phát triển doanh số, chỗ thì đạt liên tục trên 5% so có mức sếp đưa ra, chỗ thì kém hơn mức kỳ vọng của sếp tầm 7% và cứ đều bởi thế trong cả tháng. Đó là thể hiện cho thấy đội nhân viên kinh doanh, kể cả không có đội trưởng, vẫn “nhất hô bá ứng” cộng khi tăng hay giảm doanh số theo ý mình. Họ cố tình để tăng lên hoặc giảm đi chút xíu so có kỳ vọng của sếp vì biết nếu làm bởi thế sếp cũng không có trách mắng gì họ vì kỳ vọng của sếp về lợi nhuận và doanh số đạt được rồi.
Một trường hợp khác rất hay gặp, ở bất kỳ mô hình phân phối hàng nào như onine, offline hay telesales, là có hai đợt cao điểm tăng doanh số trong tháng, từ ngày 5 tới 10 và từ 20 tới 25 trong tháng. Trong khi doanh số các ngày khác chạy như bằng phẳng, thì chỉ có 2 đợt đây là biểu đồ doanh số nhọn hoắt, cao hẳn lên. Chúng tôi gọi đây là mô hình doanh số kiểu tai mèo, và nguyên nhân rất hay gặp phải là vào các ngày đây, doanh nghiệp thường có khuyến mại lớn.
Điểm chung của các ông bà chủ là trong khi họ theo dõi phản ứng và hành động của nhân viên thì họ quên mất là họ cũng bị sales lườm nguýt từng hành vi ra chọn lọc của họ. Chỉ cần 1-2 lần sếp thấy doanh số thấp và muốn đẩy lên bằng khuyến mại lớn thì nhân viên đã chú tâm và họ sẽ thậm chí rủ nhau “dìm” doanh số thấp hẳn xuống, thậm chí đến mức không chăm sóc bạn, bạn đặt thì báo hết hàng, hoặc bảo lùi lại chờ khuyến mại, hoặc bất kỳ nguyên nhân nào khác, mục tiêu để không có tiền về.
Làm bởi thế, sếp sẽ sốt ruột, vì chính bản thân sếp cũng phải chịu trách nhiệm trước sếp tổng phía trên hoặc chính trước cổ đông. Vì vậy, các sếp thường chọn hy sinh 1 ít lợi nhuận ngắn hạn còn hơn là dài hạn không đạt chỉ tiêu và thế là đúng bẫy của nhân viên.
Ở các doanh nghiệp bởi thế, nhân viên khá nhàn. Họ chỉ việc chọn ngày “ra đòn” cho thích hợp, và thay vì phải làm cả 25 ngày trong tháng thì họ chỉ cần làm tầm 5 tới 10 ngày tập trung là đủ. Thậm chí có các trường hợp họ phân phối được hàng rồi, bạn còn trả trước tiền, nhưng họ không nộp về doanh nghiệp, vì chỉ tiêu tháng này đủ rồi. Họ sẽ lưu lại doanh số đây cho tháng sau và cũng nhằm đúng khi sếp sốt ruột về doanh số lẹt đẹt mới tung ra.
Sales càng giỏi thì càng quái, đây là luật hầu như bất thành văn trong mọi doanh nghiệp và cuộc chiến giữa sếp có đội sales bởi thế càng ngày càng phải lắt léo và linh động Bên cạnh đây.
Có các cách nào để chặn xu hướng này?
Đầu tiên, phải nhận diện ra các dấu hiệu trên “rađa” của sếp. Thông thường, đây là khi chúng ta thấy có hành động lặp đi lặp lại nhiều lần trong doanh nghiệp theo từng tháng. Không chỉ trên biểu đồ thể hiện doanh số, các dấu hiệu còn ở hành vi của đa số nhân viên, đây là cả đội cộng tăng hay cả đội cộng giảm doanh số. Bên cạnh đây là các phản hồi về từ phân khúc, cộng là “đợt này làm sao ấy anh ạ, khách toàn không mua.” hoặc “Có mua anh ạ, nhưng chị ấy chờ xem nhu cầu có tăng thêm không để đặt luôn thể ạ.”.
Thứ hai, chính bản thân các sếp cũng cần ra phân khúc. Dù có bận tới đâu đi chăng nữa, sếp cũng nên có vài lượt gọi điện hoặc tới thăm bạn để hiểu tâm lý và quan điểm của họ và cách họ ra chọn lọc trong mua hàng.
Thứ ba, 1 danh sách các bạn luôn phải được quản lý bởi nhiều hơn 1 người, có thể đây là nhân viên trực tiếp và quản lý hoặc sales và admin hoặc sales và kế toán…
Cuối cộng, cần lượng hoá liên tục các chỉ số và không ngừng nghỉ xem kỹ để có mô típ nào lặp lại không. Nếu có, cần ngay lập tức đề nghị sự giải đáp từ phía quản lý. Ngoài ra, cũng cần có 1 biểu đồ phổ biến về mô hình tăng trưởng trong tháng để lấy làm cơ sở nhận diện các bất thường đây. Ví dụ như có các sản phẩm đầu tháng phân phối chạy, nhưng giữa tháng giảm dần vì khách tập trung đẩy hàng ra, có các sản phẩm thì có 4 tháng phân phối kém, 8 tháng phân phối tốt…
Đỗ Xuân Tùng – Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt
Theo Nhịp Sống Kinh Tế
Bạn đang xem chuyên mục quan tri kinh doanh ở QOV.VN
Bài viết liên quan
