Các CEO sử dụng thời gian của mình như thế nào? Phần 2: Đúng người, đúng việc, đúng quy trình

Cắt giảm các hoạt động nặng về bề ngoài, truyền thống của cty

Theo khảo sát, trung bình 11% thời gian làm việc của CEO là dành cho các công việc hàng ngày mà mọi CEO đều thực hiện, họp tổng kết, họp nhận xét, họp đấu thầu, tiếp phone với đối tác, làm việc với nhà đầu tư.

Có thể thấy, số đông các công việc hàng ngày của CEO đều diễn ra trong phòng họp. Số lượng, tần suất và độ dài mỗi buổi họp sẽ thay đổi tùy từng lĩnh vực kinh doanh cũng như khối lượng công việc của các CEO. Thêm nữa, thông qua phỏng vấn, chúng tôi nhận ra rằng một số CEO đã từng ở địa điểm COO trước đây thường quá chú trọng vào những cuộc họp tổng kết, trong lúc họ có thể xem kết quả tổng kết qua báo cáo giấy để tiết kiệm thời gian.

Bên cạnh những cuộc họp chen chúc, các hoạt động mang tính nghi thức khác của cty cũng nằm trong “to do list” của các CEO. Cụ thể như nói chuyện chào mừng nhân viên mới cũng là một trong những việc các sếp đích thân thực hiện. Việc này được xem là hoạt động giúp tăng giá trị và duy trì văn hóa truyền thống cty. Việc các sếp lớn tham dự các hoạt động thắt chặt tình cảm sếp – cấp dưới là cần thiết nhưng không phải hoạt động bonding nào cũng có mặt sếp, họ chỉ chọn một số hoạt động nổi trội để tham dự. Việc chọn lọc tham dự hoạt động kĩ lưỡng giúp họ nhưng vẫn chắc chắn có đủ thời gian cho những công việc quan trọng đồng thời duy trì sự gắn kết với nhân viên.

Từ các cuộc phỏng vấn, chúng tôi cho rằng các CEO nên suy nghĩ kĩ trước lúc chọn lọc tham dự những hoạt động mang tính nghi thức của cty. Họ cần phân biệt được rằng những hoạt động đó quan trọng thật sự hay chỉ là “truyền thống” của các đời CEO trước để lại. Từ đó, tránh tốn thời gian không cần thiết vào những hoạt động nặng về bề ngoài nhưng không đem lại giá trị thực tại nào.

Cấp báo cáo trực tiếp – những cận thần tin cậy của CEO

Báo cáo trực tiếp với các CEO thường là các thành viên điều hành cấp cao cùng các quản lí dày dặn bí kíp. Họ sẽ trình bày toàn bộ tình hình, vấn đề quan trọng và cùng CEO đề ra các phương hướng cho từng vấn đề chính xác. Đội ngũ lãnh đạo, quản lí cấp cao làm việc hài hòa cùng nhau sẽ là trợ thủ đắc lực cho CEO trong việc nắm bắt tình hình cty, đã đi vào hoạt động các đầu việc quan trọng.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy trung bình 46% thời gian làm việc của CEO là dành cho các cộng sự cấp cao của mình. 21% thời gian đó là dành cho các buổi họp. Bên cạnh đó, tỉ lệ thời gian dành cho việc họp của các vị CEO dao động từ 37% – 67% trên tổng thời gian làm việc. Từ kết quả số liệu, phỏng vấn chúng tôi có thể kết luận rằng các CEO sẽ họp lâu hơn nếu họ nhận ra hứng thú với nội dung cuộc họp.

Là những người làm việc trực tiếp với CEO nên ý thức tự nâng cao nghiệp vụ cũng như lấy được sự tin tưởng, ủng hộ của sếp mình là vô cùng quan trọng đối với đội ngũ quản lý cấp cao. Việc giải quyết phần công việc đáng lẽ đã được xử lí trong các cuộc họp sẽ tốn thêm khá nhiều thời gian. Do vậy chỉ cần sự sụt giảm nhỏ trong chất lượng công việc của họ sẽ làm giảm hiệu suất làm việc của các CEO. Thực tế, số đông CEO đều nhận ra đau đầu với những cuộc họp không hiệu quả. Họ cho rằng lý do của sự kém hiệu quả này xuất phát từ việc họ quá tập trung vào các vấn đề hiện tại mà lơ là các mục tiêu, định hướng cho mai sau. Những buổi họp báo cáo không ngừng nghỉ chỉ tập trung quản lý hiện trạng hiện tại của cty và ít bàn đến các ý tưởng cách tân và phát triển dài hạn.

CEO và đội ngũ quản lý cấp cao càng làm việc ăn ý với nhau thì thời gian sẽ càng được sử dụng một cách có hiệu quả. Việc phối hợp với các trợ lý, quản lý cấp cao sẽ cắt giảm được những đầu việc không quá quan trọng. Do vậy, họp chính là phương thức dễ làm nhất giúp CEO có đầy đủ tin tức về tình hình hiện tại của cty.

Giữ kết nối với các nhân viên cấp quản lý

Các CEO tham dự khảo sát cho thấy họ dành dao động 32% trong quỹ thời gian để làm việc với các trưởng phòng cấp cao của cty, thường được gọi với tên gọi top 100. Các trưởng phòng cũng là những người báo cáo trực tiếp với CEO qua những buổi họp. Kết quả khảo sát cho thấy những buổi họp với nhóm trưởng phòng thường có hiệu suất cao. Các trưởng phòng là người chịu trách nhiệm giám sát cũng như trực tiếp thực hiện những định hướng, có kế hoạch của ban quản lý cấp cao và CEO.

Do vậy việc báo cáo trực tiếp với sếp lớn sẽ là động lực để họ làm việc cẩn trọng hơn và cũng là thời cơ được đào tạo trực tiếp với sếp lớn. Đồng thời cấp trên cũng có những điều chỉnh kịp thời cho khâu thực hiện các có kế hoạch của cty. Không chỉ vậy, việc làm việc trực tiếp với cấp trưởng phòng sẽ tăng thời cơ đào tạo nghiệp vụ cho họ và tìm kiếm người phù hợp cho các địa điểm điều hành cấp cao hơn trong mai sau. Một công ba việc, một lần nữa thời gian của CEO lại được sử dụng một cách hiệu quả nhờ cách chọn lọc các cuộc họp thật sự cần thiết.

Bên cạnh đó, không thấy ngạc nhiên khi họ dành ít thời gian làm việc hơn với nhóm quản lý cấp thấp (trung bình 14% trong quỹ thời gian xử lý công việc với cấp dưới), đối với nhân viên lẽ thường, thời gian các CEO dành cho họ còn ít hơn (trung bình 6%).

Tuy nhiên, dựa trên kết quả tìm hiểu, chúng tôi khuyến cáo rằng để có thể làm việc hiệu quả, các CEO cũng nên để ý duy trì tần suất xuất hiện của mình tại các phòng ban trong cty. Họ cần cho nhân viên của mình thấy rằng họ nhưng vẫn luôn “available” để nhân viên có thể tìm đến khi gặp vấn đề cần giải quyết, mặt khác duy trì việc tiếp xúc với toàn bộ các lớp nhân viên trong cty sẽ làm tăng tinh thần cũng như thắt chặt mối quan hệ giữa sếp – cấp dưới.

Ngoài ra, việc tiếp xúc không ngừng nghỉ với nhân viên giúp CEO nắm được tình hình làm việc thực tại của cty, hiểu được những gặp khó từ đó đưa ra những phương án giải quyết kịp thời. Hơn nữa, tương tác vừa đủ với các nhân viên sẽ tạo nên không khí làm việc tha hồ, tăng sự tin tưởng của nhân viên dành cho cấp trên, tăng mức độ ủng hộ của họ dành cho các CEO.

Biết rõ tình hình thực tại của cty

Tuy các bản báo cáo, các cuộc họp đã tin tức các vấn đề, tình hình chung của cty cũng như công đoạn công việc nhưng CEO nhưng vẫn luôn “vi hành” đến tận các phòng ban hoặc gặp mặt những người trong ngành ngoài cty để có thêm những tin tức chân thật hơn về tình hình hoạt động thực tại của cty cũng như những biến đổi trong ngành kinh doanh của mình. Đây là một trong những đầu việc vô cùng quan trọng của CEO.

Một vài người chọn lọc cách đi qua hành lang, khu vực công cộng tại cty, một số khác lại thích trò chuyện trong các bữa ăn trưa. Đôi khi các sếp ghé thăm đột xuất văn phòng hoặc có những lịch ghé thăm quý khách để trò chuyện tìm hiểu thêm. Các CEO khác thì thích tổ chức một buổi giao lưu mở với các nhân viên, để họ tự do bày tỏ quan điểm, chủ kiến cũng như nêu tình hình thực tại công việc. Các số liệu chúng tôi ghi lại cho thấy mỗi biện pháp đều đem lại những thành quả khác nhau. Điều này chứng tỏ việc trích một phần lịch trình để thực hiện hoạt động này là cần thiết.

Xây dựng quy trình thông suốt để tối ưu hóa công việc

Hàng ngàn việc xếp hàng chờ được xử lý, nhưng CEO chỉ có một. Do vậy, họ sẽ chia một số đầu việc cho cấp dưới, nhân viên của mình để có thời gian thực hiện những việc quan trọng hơn. Để hỗ trợ đội ngũ nhân viên cũng như chính CEO, mỗi cty đều có một hệ thống và quy trình xử lý công việc riêng. Hệ thống này giúp nhân viên có định hướng để thực hiện công việc được giao và giúp CEO dễ nắm được tin tức, hỗ trợ, phê duyệt và kiểm soát các nhóm việc lớn thuộc hệ thống.

Các nhóm việc lớn được CEO quản lý trực tiếp gồm chiến lược (chiếm 21% thời gian làm việc của họ), các vấn đề về tính năng và kinh doanh (25% thời gian), cách tân và phát triển nhân lực và các mối quan hệ (25% thời gian), điều chỉnh cơ cấu và văn hóa truyền thống cty phù hợp với nhu cầu kinh doanh (16% thời gian), các hoạt động thu mua và sáp nhập (4% thời gian).

Vận hành quay quanh chiến lược

Một trong những nhiệm vụ lớn nhất của CEO là chắc chắn cho từng bộ phận nói riêng và toàn thể cty nhìn chung có được một chiến lược rõ nét. Có thể nói, chiến lược là xương sống, cung cấp nền móng cho các chọn lọc kinh doanh và cơ cấu của cty. Do tính quan trọng của chiến lược, CEO thường dành khá nhiều thời gian chăm chút cho “bộ xương sống” của cty mình. Một chiến lược thường sẽ đề ra các mục như sau:

Định hướng sự cách tân và phát triển của cty từ đó giúp định vị rõ được giá trị của cty. Cách thức tranh giành cũng như làm nổi trội chính mình so với các cty đối thủ. Những điều không nên làm.

Có đủ những nhân tố trên sẽ tạo nên một bản chiến lược tổng thể nghiêm ngặt và đầy sức thuyết phục. Nếu bản chiến lược này được các phòng ban, nhân viên hiểu và thực hiện đúng sẽ là động lực đẩy cty cách tân và phát triển nhanh và xa hơn.

Nhìn chung, đối với các cty lớn, lên chiến lược là việc không ngừng nghỉ nằm trong “to do list”. Các CEO luôn phải điều chỉnh, trao đổi, cách tân và phát triển chiến lược cũng như giải đáp những thay đổi trong chiến lược cho nhân viên và cấp dưới hiểu để có thể đã đi vào hoạt động công việc của mình. Bên cạnh đó, họ luôn phải chắc chắn rằng chiến lược mình đề ra theo kịp những biến động của thị trường, phải thay đổi kịp thời để phù hợp với tình hình chung của ngành. Đặc biệt những vấn đề có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lên chiến lược cho cty như: thoái vốn, sáp nhập, thu mua luôn được các CEO trực tiếp theo dõi, xử lí và đưa ra các thay đổi chiến lược phù hợp.

Điều chỉnh cơ cấu, văn hóa truyền thống cty

Để có thể duy trì hiệu suất làm việc hiệu quả thì cơ cấu cty cần được điều chỉnh theo sự thay đổi của chiến lược. Trường hợp chiến lược thay đổi nhưng cơ cấu giữ nguyên sẽ khiến CEO tối tăm mặt mày khi phải đi xử lí những bất cập do cơ cấu cty và chiến lược không khớp nhau gây ra. Tuy nhiên, việc điều chỉnh cơ cấu cty để rượt theo sự thay đổi không ngừng nghỉ của chiến lược có thể sẽ vắt kiệt sức của CEO và các nhân viên. Đây lại là một bài toán khó và tốn khá nhiều thời gian của các CEO để tìm ra biện pháp phù hợp.

Mặt khác nhân tố văn hóa truyền thống – bao gồm các giá trị cty, niềm tin và các tiêu chuẩn – là một nhân tố khác mà CEO có thể tận dụng tối đa để củng cố, cách tân và phát triển chiến lược cũng như gây ảnh hưởng đến cách cty vận hành. Có nhiều cách để định hình văn hóa truyền thống cty. Một là CEO tự mình định ra văn hóa truyền thống, tinh thần làm việc mong muốn. Sau đó phổ biến, giải đáp lại cho tập thể. Hai là họ sẽ quan sát và tìm ra những cá nhân có phong cách và tinh thần làm việc tốt, phù hợp với định hướng của cty và tuyên dương họ. Đây là cách ngầm tuyên bố những tiêu chuẩn và tinh thần làm việc mà CEO đã thông qua cho toàn thể nhân viên. Song song đó họ cũng sẽ nhắc nhở, phê bình những cá nhân chưa làm việc tốt. Dễ dàng nhận ra, tinh thần làm việc ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Do đó CEO cần kiểm soát được văn hóa truyền thống làm việc ở cty và không ngừng cách tân và phát triển, điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi chiến lược và cách tân và phát triển của cty.

3 bước: tạo – giám sát – cách tân và phát triển quy trình làm việc

Một chiến lược tốt sẽ chỉ thành công khi có biện pháp thực hiện phù hợp. Do đó, CEO bên cạnh đề ra các chiến lược còn phải thi công các quy trình làm việc tối ưu, đặc trưng là với các khâu quan trọng như: lên có kế hoạch marketing, định giá, cách tân và phát triển sản phẩm, cách tân và phát triển chiến lược. Quy trình thực hiện nghiêm ngặt sẽ giúp công việc thuận lợi hơn đồng thời giảm tải các công việc râu ria, tiết kiệm thời gian cho các CEO.

Một quy trình cần có thời gian quan sát và thử nghiệm để phân tích tính phù hợp, mức độ hiệu quả. Dù các bước phân tích này tốn khá nhiều thời gian – 1/4 tổng thời gian của các CEO – nhưng nó rất cần thiết. Khoảng thời gian này đủ để các CEO theo dõi quy trình, đưa ra phân tích, duy trì chất lượng công việc cũng như chắc chắn công đoạn thực hiện. Việc giám sát còn giúp họ nhận ra được những điểm chưa đạt đề nghị, rút bí kíp và đã đi vào hoạt động quy trình.

Tuy nhiên, quá chú trọng vào việc giám sát có thể khiến CEO sa đà vào các chi tiết nhỏ nhặt không cần thiết và lỡ mất thời gian để thực hiện các công việc khác. Thông thường, các CEO đi lên từ địa điểm COO hoặc Trưởng phòng thường bị sa đà vào việc giám sát những khâu rất chi tiết – bệnh nghề nghiệp từ các địa điểm trước cũ. Họ quên mất rằng hiện tại phía dưới mình có hẳn một đội ngũ quản lý cấp cao chịu trách nhiệm giám sát và báo cáo lại kết quả cho mình.

Khi CEO giành mất công việc giám sát của đội ngũ trợ lý, quản lý của mình đồng nghĩa với việc họ đã lấy mất đi thời cơ được thể hiện kĩ năng và tư duy của nhân viên, tự mua việc và tiêu tốn thời gian của chính mình.

Phát triển nhân sự và các mối quan hệ

Việc thi công một đội ngũ lãnh đạo cấp cao là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của CEO. Thông qua tìm hiểu, chúng tôi nhận ra rằng CEO cũng cần phải tham dự vào các bước nâng cao chất lượng của đội ngũ lãnh đạo cty chứ không chỉ riêng phòng Nhân sự. Những chọn lọc liên quan đến ban lãnh đạo cũng quan trọng đối với việc hình thànhh nên văn hóa truyền thống cty. Việc tuyển dụng, thăng chức hoặc sa thải là những thể hiện ngầm thể hiện những giá trị, tính chất mà cty và CEO theo đuổi.

Các CEO nên tận dụng tối đa hết những tài năng của cty. Để có thể làm được bởi thế thì bước đầu tiên cần thực hiện chính là thắt chặt mối quan hệ giữa mọi người với nhau. Qua phỏng vấn, chúng tôi nhận được tin tức rằng các CEO bỏ 1/4 tổng thời gian của mình để tham dự các cuộc họp, sự kiện bonding. Khi niềm tin được tạo nên thì các bước bàn giao công việc sẽ được môi trường xung quanh hơn, hai bên sẽ dễ hiểu được ý đối phương và cắt giảm việc phải giám sát và theo dõi công đoạn công việc không ngừng nghỉ. Bên cạnh đó, có quan hệ tốt với mọi người sẽ nhận được sự hỗ trợ hết mình khi bạn cần cũng như cung cấp những tin tức vô cùng có giá trị cho bạn. Khoảng thời gian các CEO dùng để thi công mạng lưới quan hệ của mình thông qua những mối quan hệ cá nhân mang lại rất nhiều lợi ích và là một khoản đầu tư thời gian hoàn toàn xứng đáng.

Theo Thu Nga

Brands Vietnam/Michael E. Porter & Nitin Nohria / HBR

Bài viết liên quan