Trong cuốn sách tự truyện của mình, nhà sáng lập tập đoàn Virgin bật mí 1 chiếc phong vũ biểu có khả năng đo tức thời hiện trạng mối quan hệ giữa một vài nhân viên trong bất kỳ công ty nào. Theo ông đó là một vàih các nhân viên này sử dụng từ “chúng tôi” và “họ”.
Richard Branson lấy ví dụ dễ làm đó là khi khách mua hỏi 1 nhân viên phân phối hàng về 1 mặt hàng và anh ta nói, “Xin lỗi, họ chọn lọc không sản xuất loại hàng đó nữa.” Hoặc khách mua đang đứng trước quầy làm thủ tục lên máy bay ở sân bay và nhân viên hãng hàng không nói, “Xin lỗi, họ vừa mới hủy chuyến bay đó.”
“Họ”, thực thể vô danh đầy bí ẩn này phải chịu trách nhiệm cho hàng loạt một vài vấn đề. Những tin xấu có xu hướng được nói ra dưới dạng ngôi thứ ba số nhiều, trong khi các tin tốt thì đa phần được truyền đạt dưới dạng ngôi thứ nhất số ít.
Vì vậy, nếu mặt hàng được hỏi còn trong kho, người phân phối hàng nhiều khả năng sẽ trả lời, “Vâng, tôi có nó.” Khi 1 chuyến bay đúng giờ, nhân viên sẽ nói, “Tôi xin thông báo giờ khởi hành đúng của chuyến bay 123.”
Các nhà quản lý và lãnh đạo công ty nên cẩn thận có xu hướng này. Một công ty mà một vài nhân viên quá lạm dụng từ “họ” là 1 công ty có vấn đề. Nếu một vài nhân viên không gắn kết chính mình có công ty bằng một vàih dùng từ “chúng tôi”, đó là dấu hiệu cho thấy mọi người trong chuỗi mệnh lệnh đang không giao tiếp có nhau – và nếu đúng bởi thế, khách mua sẽ luôn tìm thấy một vài vấn đề phụ ở khắp công ty, chúng đang ảnh hưởng đến mọi thứ, từ việc phát triển cho đến dịch vụ chăm sóc khách mua.
Nhân viên là tài sản lớn nhất của 1 công ty, đặc trưng trong một vài làm việc dịch vụ, nơi mà người của khách mua chính là sản phẩm của khách mua. Khi 1 công ty chẳng thể nắm được nguyên lý kinh doanh dễ làm này, kết quả khi nào cũng sẽ là có 1 sự phân chia “chúng tôi và họ”, đối lập nhau giữa nhân viên tuyến đầu và ban quản lý.
Hãy lắng nghe các lời phàn nàn từ tuyến đầu như “Họ [ban quản lý] là 1 đám ngốc, không bao giờ hỏi ý kiến chúng tôi về bất cứ điều gì” hay “Nếu họ từng hỏi thì chúng tôi có thể sẽ bảo họ rằng cái khối vuông mới mà họ đưa ra không vừa có cái lỗ tròn mà chúng tôi làm việc trong đó!”
Trong khi đó, từ phía ban quản lý điều hành, khách mua có thể nghe thấy rằng: “Họ [một vài nhân viên] dường như không hiểu gì cả. Họ không biết rằng các khối vuông đang là mốt thịnh hành của khách mua thời nay ư?”
Cũng như việc hai cái sai không bao giờ tạo thành 1 cái đúng, hay cái “họ” mâu thuẫn nhau không bao giờ tạo thành cái “chúng tôi”.
Giải quyết mâu thuẫn như thế nào?
Theo tỷ phú Branson, giải quyết vấn đề nền móng này không quá khó. Nếu một vài nhân viên nhận ra họ đang ở ngoại khu nhìn vào – xa đến mức coi công ty của họ là “họ” – thì đó là lỗi của ai? Các nhà quản lý và điều hành có thể đang không đầu tư chút nỗ lực nào vào việc khiến một vài nhân viên nhận ra họ là các người nội khu được coi trọng.
Ví dụ, hãy thử hỏi một vài nhân viên xem họ biết về một vài sản phẩm mới cũng như các tin tức quan trọng khác về công ty từ đâu. Nếu câu trả lời là từ báo chí hoặc 1 người hàng xóm cạnh nhà, thì họ rõ ràng đang bị mắc kẹt trong vũng lầy “họ nói”.
Sửa chữa 1 môi trường “chúng tôi và họ” là 1 thách thức văn hóa luôn cần đến sự tham dự nhiều hơn của đội ngũ nhân viên và sự cải thiện giao tiếp nội bộ từ phòng giám đốc xuống đến tận cửa hàng. Theo bí kíp của Richard Branson, ban quản lý cấp trung là địa điểm thuận lợi để tìm ra lý do của vấn đề.
Các phản hồi từ trên và dưới trong chuỗi thường đâm phải 1 bức tường ở người quản lý cấp trung, người trở thành nạn nhân của hội chứng “tri thức là sức mạnh”. Xác định được các tắc nghẽn và các huyết mạch không thông suốt trong công ty bởi thế sẽ đem lại thành quả lớn lao.
Ví dụ, trên mọi máy bay của Virgin, nếu dự kiến tạo thêm 1 khoang máy bay mới, ông cộng lãnh đạo tập đoàn sẽ luôn có sự tham dự của đội marketing, đội kiến trúc và đội quản lý ngay từ đầu. Các đại diện từ nhóm phân phối sản phẩm (hay còn gọi là đội tiếp viên khoang) sẽ làm việc cộng họ, bởi cuối cộng thì đội này mới là các người chịu trách nhiệm về sự thành bại của môi trường làm việc mới.
Nếu thiếu các đầu vào bởi thế, khách mua đang mạo hiểm để đội tiếp viên lần Thứ nhất bước chân vào trong khoang mới, trị giá hàng tỷ đô-la của họ và nói, “Ừm. Đẹp đó, nhưng máy nghiền rác đâu?”
Richard Branson cũng cho rằng đưa mọi nhóm nhân viên có liên quan tham dự vào việc phát triển không chỉ giúp kiến trúc sản phẩm tốt hơn mà còn thêm vào 1 nhân tố vô cộng lớn lao, đó là sự kiêu hãnh khi được đóng góp: “Chúng tôi nghĩ ra ý tưởng này có tư một vàih là 1 đội.” Mọi người đều thắng, kể cả khách mua và một vài cổ đông.
Vấn đề “chúng tôi và họ” này xuất hiện đầy rẫy trong làm việc của một vài công ty và Virgin không phải là ngoại lệ. Khi ai đó ở Virgin nói có ông rằng, “Xin lỗi, thưa ngài Branson, nhưng họ không cung cấp dịch vụ đó nữa,” thì phản ứng thường thấy của vị tỷ phú này là, (có 1 nụ cười!) “Họ ư? Ồ, xin lỗi, tôi cứ nghĩ anh làm việc ở đó cơ đó.” Có thể thái độ đó có phần hơi nghiêm khắc nhưng đảm bảo sẽ làm rõ được vấn đề!
Ngoài ra ông cũng nhận định vấn đề này phát triển thành trầm trọng hơn bởi sự dựa dẫm của chúng ta vào một vài công nghệ giao tiếp kỹ thuật số mà không chỉ đích danh ai. Một trong các thách thức lớn nhất của 1 lãnh đạo thời nay là khiến mọi người thực sự nói chuyện có nhau; một vài cuộc gặp mặt trực tiếp và việc sử dụng trí tuệ tập thể theo kiểu cũ rất quan trọng đối có thành công của bất kỳ công ty đang phát triển nào.
Gửi e-mail đính kèm 1 bản PowerPoint đến 1 trăm người có thể hiệu quả trong một vài tình huống, nhưng đa phần thì không gì hơn được việc triệu tập toàn bộ các người có đóng góp vào 1 dự án đến, thu thập ý kiến của họ rồi hành động dựa trên đó.
Vì vậy, thay vì gửi e-mail đến đội sản xuất, vì lý do gì khách mua không qua đó và nói chuyện có họ ngay bây giờ.
Thảo Nguyên
Theo Trí Thức Trẻ
Bạn đang xem chuyên mục quan tri kinh doanh ở QOV.VN
Bài viết liên quan
