GS Phan Văn Trường và chiến lược thắng cả một siêu dự án mà không biết gì về chuyên môn, chỉ dựa “bản đồ kịch sĩ” trong nghệ thuật quản trị nhân sự

“Yếu tố làm chúng ta thành công là làm sao để những người khác phù hợp tác có mình. Công nghệ nói sau, dự án nói sau, vì người có người, cái đấy mới quan trọng.”

Trong buổi chia sẻ FBiz Cafe – “Người sắc bén chọn người sắc bén để đồng hành” diễn ra mới đấy ở Hà Nội, chuyện thắng siêu dự án đầy ngoạn mục ở Alsthom Power được GS Phan Văn Trường kể lại.

Tình thế “thảm thương” của GS Phan Văn Trường: Không thể chất vấn nhân viên vì không biết gì về chuyên môn

Alsthom Power là tập đoàn đa quốc gia danh tiếng về năng lượng, nhưng vào năm 1986 khi GS Phan Văn Trường tiếp quản chức Phó Tổng giám đốc (Deputy CEO), công ty đang rất “bi đát”: mỗi năm chỉ thắng 1 dự án ở Trung Quốc, từ địa điểm số 3 xuống thứ 6 địa cầu.

Có 1 lý do lớn từ nội bộ: 2 lần nhữngh tân CEO trước đều thất bại. Nhân viên mất lòng tin vào lãnh đạo và công ty.

“Lần này, CEO mới học trường Cao đẳng Thương mại – không được ưa. Còn tôi thì tốt nghiệp trường cầu đường ra, là kỹ sư cầu đường. Mà thường những địa điểm lãnh đạo ở đấy thì người ta giao cho người từ trường Bách khoa của Pháp.

Kỹ sư và chuyên viên rất coi thường 2 chúng tôi,” GS Trường kể lại.

Lúc đấy có dự án đấu thầu rất lớn Tuxpan Mexico có giá trị dao động 1 tỷ USD.

Khi những nhân viên Alsthom đề xuất giá đấu thầu đắt hơn 30% giá phân khúc, GS Trường lại chẳng thể hỏi… vì sao.

“Muốn hạ giá thì gọi đội đấy lên và chất vấn. Nhưng trong cuộc thương thuyết giữa họ có tôi, họ muốn chứng minh là tôi chẳng biết gì về điện cả,” GS Trường giải đáp.

Làm thế nào để loại bỏ những đối thủ tranh giành, thắng dự án mà không phải hạ giá – Đó là thử thách của nhà lãnh đạo của Alsthom khi ấy.

Chiến thuật “lôi người trong tủ”

Không có nhữngh nào khác là phải trông cậy vào người khác.

Theo GS Trường, trong công ty lớn, có hiện tượng những nhân vật bị “cất trong tủ”: những người giỏi nhưng cứng đầu, quá khó chiều nên không ai ưa và bị cất trong tủ như những “xác chết còn sống.”

Người Thứ nhất giáo sư Trường khám phá ra tên Jean, có biệt danh chiêm tinh gia.

GS Phan Văn Trường kể: “Người này suốt ngày gác chân lên bàn đọc báo. Nhưng giỏi ở chỗ làm cái gì cũng chỉ ra hướng đi, có tầm nhìn rất sáng suốt, nói cái gì cũng đúng.”

Người thứ hai là chiến lược gia Philip, có khả năng “chỉ ra bản đồ điện lực địa cầu, dự án nào nên tham dự, dự án nào không nên, muốn thắng trận nào phải làm cái gì.”

Nhưng cả 2 nhân vật này đều không sẵn sàng phục vụ toàn bộ những lãnh đạo.

Jean nói: “Tôi chán lắm rồi. Bao nhiêu lãnh đạo đi qua thằng nào cũng… dốt.”

Người tên Philip cũng không khá hơn, nói thẳng là GS Trường “không biết gì hết.”

“Lãnh đạo là phóng thích tiềm năng của cộng sự để họ phát triển thành tốt hơn.” Bill Bradley.

“Tôi không biết gì thật,” GS Trường thú nhận. “Tôi không biết gì tôi mới nhờ cậu. Tôi chỉ là bàn tay tiến hành chiến lược của cậu thôi.”

Sự “xuống nước” của người lãnh đạo lần này khiến những “người trong tủ” nhận thấy được trân trọng, liền chấp nhận hợp tác.GS Trường giải đáp tình thế cho những cộng sự.

– Giá hiện thời của chúng ta đang đắt hơn phân khúc những 30%. Tôi không muốn đụng tới giá.

– Dự án này, có nhiều bên không quan tâm lắm đâu, tham dự là để giữ lòng có bạn thôi. – Jean nhận định.

– Theo cậu thì thấy công ty nào có động lực để vào?

– hãng Mitsubishi.

Đến đấy, chiến lược gia Philip đề xuất:

– Nếu chỉ có hãng Mitsubishi thôi thì có 1 chiến lược hoàn hảo để thắng. Hiện ở Ai Cập khi này có 1 dự án chỉ có mỗi mình và bên hãng Mitsubishi thôi.

Đây là khi GS Trường dùng đến tài mưu lược và thương thuyết của mình: Giáo sư bảo Philip sang Nhật Bản gặp hãng Mitsubishi, thương lượng có công ty này rằng Alsthom sẽ để cho hãng Mitsubishi thắng dự án bên Ai Cập có giá gấp 3 lần thông thường, có điều kiện hãng Mitsubishi đẩy giá dự án Mexico lên, cao hơn cả mức giá cao hơn 30% giá phân khúc của Alsthom.

Kết quả là, đến khi mở đấu thầu siêu dự án ở Mexico, Alsthom Power chính là công ty có giá rẻ nhất.

“Cuối cộng đã thắng 1 chiến trận vĩ đại cả ngoài lẫn trong. Cả phía trên công ty không ai nghĩ mình có thể thắng có mức giá cao hơn 30% giá phân khúc,” GS Trường kết luận.

Quản trị là biến nhân viên của mình thành người phi thường

Theo GS Trường, quản trị công ty thì bao giờ cũng nắm được nhân sự trước nhất: “Yếu tố làm chúng ta thành công là làm sao để những người khác phù hợp tác có mình. Công nghệ nói sau, dự án nói sau, vì người có người, cái đấy mới quan trọng.”

“Bình thường mình chỉ rút từ 1 nhân viên dao động 60%. Nhưng những người có động lực cao thì mình có thể lấy được 120, 140% từ năng lực năng lượng của họ.

Thêm vào đấy, khi mà đã có năng lượng của người đấy thì họ sẵn sàng làm việc nhóm. Tức là công ty của mình không chỉ có nhiều người giỏi, mà tập thể còn gấp đôi lần ba lần tập thể trước kia,” GS nhận định.

Nhưng, làm thế nào để “lấy được 120, 140% từ người nhân sự?”

Câu trả lời của GS Phan Văn Trường là nhìn vào big picture (bản đồ kịch sĩ): “Bao giờ cũng phải nhìn vào bản đồ kịch sĩ. Nắm được hết rằng ai chơi trong trò chơi này, ai có ích lợi gì và giải quyết được toàn bộ ích lợi đấy,” như nhữngh lãnh đạo Alsthom biểu hiện sự trân trọng tài năng của Jean và Philip.

GS Phan Văn Trường và chiến lược thắng cả 1 siêu dự án mà không biết gì về chuyên môn, chỉ dựa bản đồ kịch sĩ trong nghệ thuật quản trị nhân sự - Ảnh 2.

GS Phan Văn Trường ở buổi chia sẻ

GS Phan Văn Trường nhấn mạnh sự khác biệt giữa quản trị quản lý. Theo GS, nghệ thuật quản trị là biến nhân viên của mình thành người phi thường. Còn ngược lại, nếu không quản trị giỏi mà quản lý, thì chính những nhân viên đấy có thể trở thành những người tầm thường, nếu không muốn nói là kém cỏi.

“Rất nhiều chủ công ty không hiểu chuyện đấy. Không những không tạo động lực, mà còn khiến cho người ta mất động lực, mất tin tưởng. Không những họ không tin tưởng nữa vào sản phẩm của họ, tương lai của họ, mà họ còn không tin tưởng luôn vào tài năng lãnh đạo, sự bền vững và ổn định của công ty.

Những trường hợp này rất phổ biến. Do lãnh đạo không đủ giỏi, không hiểu thế nào là quản trị và thế nào là quản lý,” GS Trường nói.

“Tôi phân bổ công việc 1 nhữngh ngăn nắp, đấy là thái độ quản lý. Còn thái độ quản trị là trả lời được câu hỏi: Làm sao thắng được dự án này. Tức là kiếm ra 1 chiến lược chẳng thể nào thua được.

Sẽ không thấy được chiến lược đấy nếu không có bản đồ kịch sĩ,” GS Trường kết luận.

Giáo sư Phan Văn Trường sinh năm 1946 ở Hải Dương. Ông là chuyên gia cấp cao trong lĩnh vực đàm phán quốc tế và là cố vấn của Chính phủ Pháp về thương mại quốc tế. Ông được Tổng thống Pháp trao tặng Huy chương Hiệp Sĩ Bắc Đẩu Bội Tinh năm 2007. Ông từng lãnh đạo ở những tập đoàn Alsthom Power, Alsthom Transport, Suez, Lyonnaise-BOT, Wah Seong.

Café FBiz là 1 làm việc của Cộng đồng Doanh nhân FBiz – cộng đồng kết nối mạng lưới học viên FSB thành 1 sân chơi doanh trí có lại nhiều giá trị cho mỗi thành viên.

Bí mật sau thói rất ‘ác’ của GS Phan Văn Trường: Khi những đội làm việc than thiếu người sẽ chọn lọc cắt giảm nhân sự, thay vì tăng cường!

Thảo Thảo

Theo Trí Thức Trẻ

Bạn đang xem chuyên mục quan tri kinh doanh ở QOV.VN